拉拉是在四月底的部門總監會上，向總監們介紹加薪方案的。她的方案包括四部分內容：原則，預算，注意事項，以及時間表。
拉拉首先解釋了加薪的原則，她說：「sh的年度加薪要求體現三方面的原則。
「第一是績效導向的原則。」
「員工獲得的加薪幅度應和他去年的表現掛鉤，去年的業績得分越高．那麼他能獲得的加薪幅度就越大。」
「其次是對內公平的原則。」
「舉例說，如果兩人的表現和能力相當，而其中一位的工資偏低，那麼，部門總監可以在‘特別加薪預算’的範圍內給他一定的加幅。」
「又比如，某銷售業績得分不理想，但是總監認為是客觀環境導致其目標未達成，也可以在這個欄目中考慮給予適當的加幅。」
「特別是，能力和表現都很優異的員工，而您認為他的工資水平未能反映出其貢獻和重要性，那麼應該考慮在這項裡給他一個特別加幅。」
「第三是對外具有競爭力的原則。」
「hr會把所有員工的工資和市場水平做一個比對，如果有人的工資明顯低於比對基準，hr會給出這部分的建議加薪幅度。各位總監可以根據您對該員工能力和表現的判斷，在hr的建議範圍內決定給該員工多少加幅。」
接下來，拉拉介紹了加薪的預算：
本次加薪的總預算是8％。基於三個原則，每位員工的加薪可由三部分構成，即業績加薪，特別加薪，與市場比對加薪，相對應的預算分別為7％，0.5％，0.5％。
其中業績加薪和市場比對加薪部分，hr會根據實際資料，給出加薪範圍，總監們在範圍內決定到底給多少，而特別加薪部分，由總監們自行決定，但需要在備註欄中註明理由，以供查理做最後的審批。
三個專案的預箅，可以適當互相調劑，但有兩個前提：第一是業績加薪的幅度一定要在規定範圍內；第二是各部門的總的加幅不得超過8％。
關於注意事項．拉拉說了三條：
——本次加薪的人員名單以四月三十日的在冊名單為準。各部門應充分考慮到其中有哪些是已辭職的人員，並將其名下的預算充分合理地利用。
——凡2006年9月30日後入職的員工不參加本次加薪。
——與往年不同，對於入職不足12個月的員工，本次加薪將不再採用「加薪幅度按年資折算」的辦法。
說到這裡，拉拉展示了一個例表給大家演練一下規矩。
最後拉拉介紹了加薪的時間表，她特意說明了本次加薪在時間上比較倉促，希望能得到大家的理解和支援。
拉拉講完了ppt，請總監們提問。有人提出來說：「按規定，我們要在五月中旬把加薪提案交給hr，假如表格交了以後，又有人提出來要辭職，那我們能不能再把本來要給他的加薪幅度調整給別的表現好的員工呢？」
拉拉笑著，客氣地說：「提案交了以後，就不能改動了。不然情況就會不可控了。」
那人不滿意地說：「那不就浪費預算了嘛！你的時間表裡，本來五月的最後一週就是留給查理調整用的，如果我們在這個時候要調整，你們還是來得及的嘛！以往這樣的情況也不是沒有過。」
拉拉堅定地說：「這個事先和查理和黃國棟討論過，兩千號人的工資調整，還是個不小的工作量，為了能保證對全域性的控制，時間表上的要求是不討論的。」
何查埋馬上表態，他要求各部門嚴格執行時間表上的要求，有問題及早溝通，不要等到期限過去了，再來提特殊要求。
沈喬治也列席旁聽了這次溝通。以往年度加薪，總會有部門在c&b彙總資料後又要求調整，一會兒你要調整一會兒他要調整，沈喬治一概不敢拒絕，搞得自己又混亂又疲勞很是頭痛。
在沈喬冶的職業手冊裡，有的只是兢兢業業勤勤懇懇，對於各種各樣不臺理的要求他總是說不出拒絕的話。他生怕被人怪責。該他做的他做，不該他做的他也一聲不吭地往死裡做，把c＆b做成了孺子牛。在他的帶領下，c＆b整個團隊都是一副吃的是草擠出來的是奶和血的風格。
拉拉的態度讓沈喬治大為驚訝，驚訝之餘也感到有些佩服，原來c＆b還可以這樣做。