從福井社長的身上，我們可以看出他對員工招聘工作的重視和認真負責。h3遠遠低於行業平均水平的離職率/h3房地產行業的離職率較高。根據厚生勞動省的調查，不動產、不動產之外的租賃行業入公司三年之內的離職率，以2014年3月的大學應屆畢業生為例，為34.9%。然而，noblehome的離職率還不到20%。這是因為公司積極推進團隊合作以調動員工的積極性，並且不強制要求過多的銷售績效考核。
從調動積極性這一點來看，除了以日報來「表達感激之情」外，每天的晨會，公司還會組織員工互相擊掌，通過各種各樣的方式建立團隊意識。此外，還會定期舉辦「各部門派對」，促進員工之間的交流。
福井社長曾是高中的教導主任，兼任棒球部的教練，這種提高團隊協作的方法多多少少受到了以往工作的啟發。他說，仔細審視每個個體的能力，物盡其才，人盡其用，按照每個人的能力組建團隊才能使成果最大化，在這點上，教練和社長是一樣的。「要看清每個人的優勢和弱勢，愛好什麼、是如何得到別人信賴的。在此基礎上，再決定該員工適合哪個領域，怎樣改變才能獲得成長。充分調動每一個員工的積極性，以團隊力量幫助每一個人成長才是非常重要的。而管理者就是要將團隊的成果最大化。」
順便說一下，noblehome公司每年8月會舉行「noblehome杯」少年棒球比賽，縣內有130多支隊伍參加，算是每年的重大活動之一。被錄取的員工也可以參加，這樣，在正式入職前，新人就能夠有機會跟公司的前輩交流，減少進入社會的不安。
除此之外，公司從2012年開始還設立了「幫助制度」，切實地緩解了離職問題。比如，剛進公司的新人在最初的兩三年時間，都會有一位前輩一起跟進。新人有時不會用印表機，自己一個人左右為難卻不敢開口問。公司的這種制度使得每個新員工都有一位可以商量的前輩。並且，這種幫助是一種團隊幫助，每個團隊配有一位負責人，這樣每個人都要跟進一位員工，也就是說，這種「幫助制度」使得大家互相幫助，離職率自然而然就降低了。
房地產行業離職率高的另一大原因是嚴苛的銷售績效考核。關於這個問題，大竹科長說：「可以說，能不能賣出房子是決定銷售崗位業績的重要因素。公司想要提高營業額，銷售的努力必不可缺。」noblehome的目標就是創造一個能夠放心進行銷售的環境。因此，公司在保證員工的基本工資的同時，還匯入了提成機制，按照員工一年內定製房屋的成交量來計算獎金。
具體來說，倘若某位員工一戶也沒有賣出去，也可以保證360萬日元的年收入，在此基礎上匯入提成制度：若一年賣出12戶，年收入就達到600萬日元；賣出14戶，年收入達700萬日元；賣出16戶，年收入達800萬日元；賣出20戶，則有1000萬日元。按照這一方式提成，員工們就能更好地制訂銷售計劃，公司評定也會十分公允。
除此之外，為了提高員工的職業技能，公司在2013年還創立了「jobrotation制度」，積極地進行各崗位輪換。「jobrotation制度」發掘出了許多員工的新技能，也便於今後培養和選拔候補幹部。
2013年4月進入公司的欠畑愛，原本在應聘的時候選擇了銷售崗位。進入公司之後，被調到室內裝修設計部門，之後她慢慢適應了新崗位。通過崗位輪換，她也學到了貸款和保險相關的知識。「之前我一直沒有機會接觸保險方面的知識，真正到這個崗位實踐後，我才意識到這也是一門大學問。保險是僅次於房子的高額支出，對顧客而言也是以備不時之需。noblehome可以向顧客提供這樣的一站式服務非常棒。」
欠畑愛說話的時候眼裡閃爍著光芒，她興奮地向我述說了公司良好的氛圍：「在我們公司，女性也可以安心工作，銷售崗位的穩定率達到了80%。在公司，通過聚餐和社團活動，員工之間建立了良好的人際關係。」h3百分之百的育兒假休假率/h3招聘企劃科大竹科長這樣解釋了培養人才的重要性。
「為了使企業每年的增長率保持在20%至30%，我們需要在招聘和培養人才上盡最大的努力。而且，在房屋銷售上，許多女性也作出了很大貢獻，我們需要女性的力量。因此，為了能讓員工兼顧育兒和工作，公司積極推進短時間勞動模式及在家遠端辦公。今後還將計劃在公司內部建立託兒所。」
女性生了孩子後，看問題的角度有所改變，其實在許多方面是有利於工作的。在noblehome公司，育兒假期滿後，女性基本都回歸了職場，另有五成的女性體驗過育兒期短時間工作模式。算上託兒所接送孩子的時間，每天只需工作五小時，還可以申請彈性工作時間。當然，待遇不變。如果對於自己身體恢復沒有自信的話，還可以在迴歸職場後臨時申請兼職工作模式，逐漸適應後，再重新回到正常的工作狀態，這種工作方法也是可行的。
如果接待顧客時，正好接到通知說孩子發燒了，這時候員工就會面臨家庭和工作的兩難。在這種情況下，noblehome公司會充分考慮員工的情況，將員工調到建築房屋的產品研發等部門，讓他們可以按照自己的意願選擇崗位。
目前正處於育兒期的舟生有希，2010年4月進入公司，25歲和同事戀愛、結婚，之後很快就有了孩子。她在進公司時是一名臨時員工，因此當時十分擔心自己今後的工作。她不知道公司會不會讓她工作到臨近分娩，憂慮如果之後要照顧孩子還能否繼續工作。總之，種種顧慮讓當時的她十分焦慮。在休育兒假的時候，她意識到自己對於工作的喜愛。於是，休完育兒假後，她就回歸了職場。
迴歸職場後，除了每週日、法定節假日休假，她每週三也都會休息。孩子生病的時候，她也不得不請假，因此，她沒有再負責顧客的接待工作，而是去了產品研發部門。生孩子之前，她就下定決心仍要繼續工作，迴歸職場後能被公司分配到一個新的部門，她十分感謝公司的照顧，這也讓她增長了見識。通過生孩子、照顧孩子，舟生對房子的看法也有了變化。她開始意識到室內裝修中有助於家務勞動、照料孩子的動線設計問題，結合產品的發展方向和未來人們的需求，她開始探索一些新產品。
舟生說，是職場上夥伴的扶持讓自己能夠繼續工作。「公司有一些前輩，平時也不怎麼誇獎別人，但有一位前輩在公司的日報上點名誇獎了我，我十分感動。我深深地感受到，原來前輩們在背後默默地關心著我們，對我們給予理解。未來即便遇到艱難困苦，我還是會全力以赴。」
我在採訪的時候，很多員工都表示，「能進入noblehome工作真是太好了」。也許這正是福井社長努力向員工宣揚「團隊協作努力」的精神（這也是棒球隊所信奉的）而收到的成效吧。日本企業精神逐漸被忘記，但在我看來，這才是最重要的企業精神。