後來，我在y的店裡做了一年多，幾乎每天都要路過那家c便利店，我總是快步閃過，從不敢在店門外停留。有時和我同行的同事要進去買東西，我就躲在遠處等，他們都拿這事取笑我。再後來，c便利店還把我工作那幾天的工資打給了我，原本我都打算放棄不要了。所以說，找知名大企業還是有好處的，他們一般都依章程辦事，不會區別對人。
y的車店其實問題很多，留下的員工士氣也很差，並不僅僅是跑了個收銀員那麼簡單。她經營的是一個高階美國品牌，當時在國內有一家直營店和三十幾家加盟店。她自己告訴我，在三十幾個加盟商裡，只有她一個在親自打理生意。這意思就是說，其他的加盟商，大多是出於對騎行的熱愛以及對這個品牌懷有的好感和信心，而不是完全把它當一門營生來做。他們在加盟和開店後，會請專人來打理門店，自己則原本幹嗎繼續幹嗎。
而y甚至都不是一個車友，至少當年還不是。她其實不太懂車（不過她絕不會承認），但她確實也很有熱情，不過她的熱情可能不是對騎車本身有興趣，而是一種事業心以及通過事業獲得的社交滿足——她絕不是一個享受孤獨的人。假如她賣的不是腳踏車而是傢俱，那麼她對傢俱也會表現出完全一樣的熱情。
不過，y畢竟是個有能力和精力充沛的人，通過參加公司定期的培訓，起碼在口頭上，在聊到車的時候，她什麼都能說上一點兒。我前面說她不懂車，只是相對於玩車的人而言，如果和普通人比，那麼她無疑也是專業的。她之前在一家外企負責市場工作，她的能力和性格完全是那種「topsales」（頂級銷售員）的型別：極其熱情、積極、樂觀、主動，鍥而不捨又百折不撓。她非常喜歡和人聊天，每當有顧客進門，我幾乎都能聽到她體內的多巴胺在湧動。對我來說，去和顧客打招呼，是一件要預先做心理建設的事，但對她來說彷彿就是一種至高享受。
不過她對車友倒是持保留態度，因為車友往往比她更懂車，她很難忽悠到。而且車友買東西比較慎重，會先把要買的東西研究清楚。再說車友大多對價格很敏感，喜歡反覆比較，所以來看的多，掏錢消費的少，最後要買的時候也不在她的店裡買。用y的話來說，「車友都很窮」。她常說：「我們附近平均房價10萬一平，這些住戶才是我們的目標群體。」在她看來，把店開在金礦般的富人區，還惦記著窮酸的車友，顯然有違商道。所以她常年把一些通勤車型裝上幼兒座椅展示在店門外。而在車友看來，這些用來買菜和接小孩的車太low（低端），甚至有損我們品牌定位於尖端運動人群的形象。我們品牌推出少量通勤車型，其實也是向市場妥協的做法，但y卻花很大力氣推這些妥協產品。她甚至摻雜著賣少量其他品牌的車，包括摺疊車。當時我們品牌在中國的市場規模甚至不如在紐西蘭，大多數加盟經銷商都還沒能實現盈利，所以品牌對我們比較包容，並沒有嚴格按合同協議處罰y的種種越軌操作。
y特別喜歡那些年齡稍長、講究體面、消費力較強，且對騎車剛產生興趣但還沒入門的顧客。面對這類人，她有辦法讓他們從原本的「先了解一下」快速進展到購買行為。她有一種疲勞戰術：無論顧客提出什麼否定理由，她都能給出一個替代方案，哪怕有時是牽強的方案。而且她不是光動嘴皮子，她向顧客兜售的車型，凡是顧客沒有明確拒絕的，她都立即遣我們到位於隔壁小區負一層的倉庫，把未開箱的車子抬上來，然後當著顧客的面組裝，再讓顧客試騎——有時她會為一個顧客連裝四五輛車，甚至推遲一兩個小時關門（我們正常是晚上九點關門）。顧客親眼看見我們大費周章、汗流浹背，心裡已經有所不忍和感動，y還在一旁不斷地熱情介紹和遊說。他們原本確也對騎車懷有一定的好奇或興趣，否則就不會進我們店了；不過在走進我們店門前，他們大多心裡抱有「多瞭解一些再做決定」的念頭，而y竭盡所能地幫助他們即時做決定。她不喜歡顧客「改天再來」，除非她從顧客手裡收到了訂金。她認為世上超過一半的消費是衝動消費，如果人人都要思前想後，那麼就沒人會買東西了。
老實說，y的工作風格，剛好和我互補。和她在一起時，我的壓力很小。我尤其害怕和顧客打交道，但只要y在場，我根本不用和顧客打交道，她把我討厭的事情全都做了。而她讓我去搬搬抬抬，或者整理倉庫，這恰好是我喜歡做的。除此以外，y的條理性很差，東西隨手亂放，事後又找不到。她經常同時做幾件事，然後忘記自己做過的事和說過的話。有次她收了顧客一筆訂金，因為忙就沒寫收據，口頭承諾了一番，結果轉頭就忘了。顧客來取車時，她完全沒有記憶，後來是我和另一個同事找到了顧客的刷卡記錄，對上了賬號和金額。y見了誰都像見到老朋友，有時候顧客確實認得她，但她記不得顧客，她也照樣親切招呼，口若懸河，很少露餡兒。y還有種病態的焦慮，非常沉不住氣，經常朝令夕改。有次她給一輛車貼上特價標籤，過了幾個小時，她又把標籤除去了，還自嘲地說，打特價也沒人看，不如不打。結果又過了幾個小時，我看到她把標籤貼回去了，因為摘掉了特價標籤，同樣也沒有人看——其實本來就沒幾個客人進過店。她就是這樣反反覆覆，患得患失，像只熱鍋上的螞蟻：只要一項措施不是立竿見影，她就懷疑這措施有問題。她的情緒管理也足夠糟糕，已經有點兒臭名昭著——她時常對我們發火，事後又來道歉，可是沒過幾天又再犯，然後再道歉，如此反覆，讓人覺得她的道歉毫無意義。
在以上這些方面，我都和y相反。我性格比較溫和，情緒平穩，很少激動。我的條理性強，喜歡主動維持工作區域的整潔，在混亂的環境中我無法工作。因為有我在支援、收拾、安慰和提醒，y的效率也提高了。
可是除我以外，店裡所有其他同事，可能兼職除外，都對y的待人處事及工作方式深惡痛絕。和我不同，他們都是因為喜歡騎車才進入這個行業的，其實在下了班之後，他們就是y不感冒的那類車友。按照他們的說法，在同行裡面，沒見過誰像y這樣賣車的。在y的手下打工，他們確實很忙，也很累，而且他們覺得做了很多無用功。他們討厭y纏著顧客軟磨硬泡，並讓他們一輛接一輛地搬車和裝車。他們說這是「苦肉計」，是「很cheap的hardsell」（很低劣的強行推銷）。而且y只是站著動嘴皮子，忙得滿頭大汗的是我們。假如碰巧顧客最後沒有買單，那就更印證了他們的看法：y整天在沒事找事，害大家白瞎忙。
y有時對我們也像對顧客一樣，滿嘴跑火車，亂許承諾，事後又反悔，鬧得很難看。事實上，我覺得y不怕把事情鬧得難看，儘管她口上說害怕，但她的所作所為，大多數都是事前可以預見後果的。y要仰仗我的幾個同事的專業技能，她雖然是老闆，但本質上是個sales（銷售員），她的所有意識、能力和個性都圍繞著sales這個角色培養。在她看來，這個店首先是門生意——這其實沒錯——而不是興趣愛好。偏偏她要依賴的那些人——或許除了我——全是因為興趣愛好入行的。
我剛加入y的車店時，她手下只有兩個全職員工j和s，他們都是技師。我有些驚訝地發現，他們對我的前任，也就是那個黑錢跑路的收銀員，報以一種理解和支援的態度。我以為貪汙是一個是非黑白的問題，但在他們眼裡，y做的事要比那個收銀員可惡得多。不過他們對我倒很好、很友善，因為我對他們也很友善。我什麼都不爭，也不反對任何人，是個好好先生。實際上後來我發現，他倆已經是y請過的素質最高的員工了。在他倆後來相繼離職後，y再找來的人專業水平都更低，品德也更差。
可是，在我剛剛加入時，y甚至試過挑撥我和j的關係。她告訴我不要和j走得太近，因為j很快就會離開我們。j原本是我們品牌直營店的技師，這就相當於是官方的技師了。我們品牌的直營店和總部都在浦東，上海當時也是我們品牌在國內唯一有兩個店的城市。而y把j高薪挖來做自己的店長。
可是，首先y自己也每天待在店裡，她根本不需要另一個店長。其次j的性格也不適合從事管理工作，他很隨和、隨性，甚至自由散漫。他只是個技術過硬的技師，同時可以外出帶活動，無論是市內的公路騎行或周邊的山地騎行，他都同樣經驗豐富。我們這種品牌不能光靠賣車，哪怕上海的消費水平很高，幾萬塊一輛的腳踏車也不可能賣出很多。而且和手機不同，很少人會一兩年換一次車。所以相比而言，消耗品、裝備、體驗和服務等才是更重要的營收來源。那麼每週組織一兩次活動就必不可少了。
但是按照y的說法，她給j開的是店長的薪資標準，所以j應該承擔起店長的職責。這是他倆之間矛盾的根源。y剛接手這個店時，一方面心裡沒底，因為她當時不懂車，也不熟悉這個行業；另一方面她又非常樂觀和自信，她發現這個行業的很多經營者並不懂得做生意，普遍都太過隨性。她曾不屑地告訴我，同樣作為外企，和她之前任職的公司相比，我們品牌總部的行政管理水平非常業餘、混亂和低效。我猜在她看來，我們品牌如果不是在腳踏車這個不溫不火的行業，而是在她之前從事的行業，那麼一定早已被競爭對手摁在地上摩擦了。那麼她投身到腳踏車行業，不就是人們常說的「降維打擊」麼？
因為上面這些原因，她高薪把j挖來，是想幹出一些成績的。但是她沒有料到，對於她安排給j的角色來說，性格和觀念的吻合可能比能力更重要。因為j達不到她的要求，她就處處針對j，這反過來激起了j對她的仇恨。
我不喜歡y因為她和j的矛盾而要我站隊的做法，當然我沒把這告訴她：我反感被捲入一切人事糾紛，這令我過得不愉快，損害我的生活質量。他們之間的矛盾他們自己解決就好，我會保持中立，也只能保持中立。當然，在另一方面，j和s天然地把我看作自己人，因為我和他們一樣是打工者，而y是老闆，是和我們從根本上對立的階級。下了班之後，我經常和s，還有後來加入的同事一起，去襄陽南路和永嘉路路口的小店吃麻辣燙。
和大多數老闆一樣，y也見不得員工閒著。假如店裡沒有顧客，她就會找事情給我們做，比如搞衛生和盤點。由於一些歷史遺留原因，我們的庫存非常雜亂，而且在我工作的一年多里，倉庫前後搬了兩次。後來她要我們每週盤點一次，但我們從來沒真正做到過。
這就是老闆帶隊和職業經理人帶隊的區別：比如我在c便利店時，只要把分內事做好，剩餘的時間閒著就閒著，店長不會說什麼，甚至店長自己也閒著；可是假如由老闆親自帶隊，她看見員工閒著，就會覺得自己吃虧，無論如何都想讓員工動起來。
作為名義上的收銀員，我發現店裡的收銀系統非常落後，而且殘留了大量冗餘和無效資料，熟悉情況的當事人又不在了，已經無法甄別和剔除。因為店裡人手少，日常分工其實很不明確，每個人都可以操作收銀機，而我經常要離開收銀臺到倉庫找貨，或去接待顧客、陪顧客試騎等，因此忙起來的時候，大家賣出的貨品經常忘記出庫掃描。還有一些貨品，比如頭盔，條碼只印在盒子上，當顧客試戴多隻後，經手人常常胡亂地把頭盔塞回盒子裡，導致盒上的條碼和盒裡的頭盔款式不一致，之後賣出時出庫掃描也跟著出錯。而在這些方面，y不但不能以身作則，相反她破壞性最強，因為她向來粗枝大葉、不拘小節。林林總總的原因疊加，導致我們的收銀機只能用來打打小票，系統裡的庫存數根本不準。
我們的常規工作時間是「996」，正常來說，每天晚上九點關門。但是常常會有顧客九點還逗留在店裡。如果不是由y親自帶隊，那麼對一些購買意向不強的顧客，我們可以請他們明天再來。但是在y的帶領下，有任何顧客在店裡，哪怕只是個趿著拖鞋揹著手散步散進來的大爺，我們也不能打烊。有時候我都分不清y是愛這份工作還是恨這份工作，我覺得她有些做法像是在懲罰自己，順帶也懲罰我們。我們打工人當然不喜歡加班，何況j、s和我都是天性比較散漫、缺乏進取心的人，我們都不喜歡做銷售。y自己是店裡第一順位的銷售，在她應付得來的情況下，我們也不會有成交提成，所以從經濟角度考量，我們加班其實是白加。
大概因為這些緣故，y很重視團隊建設。但我們店每天都要營業，不能關停，所以她主要採取下班後聚餐的方式。那一年我跟著她吃了不少好東西，有一次甚至還吃了海鮮自助。天哪，那次好像是在一個星級酒店的頂層或類似的地方，環境非常優雅，我卻穿了一件汗漬斑斑的工作t恤。在高檔場所我一向很拘謹，總覺得自己哪裡露出了馬腳，正被人暗暗取笑，有時連服務員的目光也能傷害我，所以我其實並沒盡情享受那些福利。後來每當y問我想去哪裡吃，我都說去薩莉亞。雖然薩莉亞不能和海鮮自助相提並論，但我不必吃得提心吊膽、瞻前顧後，在薩莉亞我很放鬆和滿足。
y一方面不樂意看到我們有片刻空閒，有時甚至拿一些沒意義的差事消磨我們；但另一方面又很捨得花錢請我們吃飯，希望和我們搞好關係。其他車店的老闆大多不會這樣。y有一種過度行為的傾向：一邊過度地索取，一邊過度地施予；一邊過度地傷害，一邊過度地補償……總之，她很難心平氣和，她活在一種持續的激動中——她是個天生的鬥士。
當時店裡除了y、j、s和我以外，還有幾個常來幫忙的兼職。其中一個大學生l，開著寶馬來上班，但是在上海，他還算不上富二代，只是家裡經濟條件比較好而已。他非常優秀，專業知識紮實，善於溝通，動手能力也強，還能在業餘公路、「鐵三」比賽中拿到好成績。y出錢送他到公司總部參加了bikefitting（單車量身設定）培訓，在很長一段時間裡，他是我們店唯一的fitting（量身設定）技師。l的客單價一般都很高，y會把一些比較專業或預算很足的顧客轉給他，讓他主推高階車型。因為l自身是運動員，他更熟悉車的效能和利弊，當他現身說法的時候，顧客更容易信服。而y則在對付小白和門外漢時更加得心應手。
大約在j離職前後，y又招來了d，後來又招來了w。w來了一段時間後，s也離職了。之後y又招了一些人，但任職時間都不長。
d原本在一家外企做醫藥代表，因為喜歡騎車，所以辭了工作，想開一家車店。原本y答應過他，將來吸納他做合夥人。但是過了不久，y開始對他的工作態度感到不滿，然後她反悔了，連同其他的一些許諾也收回。
d認為自己被y騙了，非常氣憤。和y鬧翻之後，在2014年春節期間，他趁y不在上海，從倉庫裡偷走了幾輛車，按售價摺合四萬多元。更絕的是，偷了車之後，他還回來向y追討拖欠的提成，因為他知道y手上沒有自己盜竊的證據。
那年春節我們店鋪恰好在升級裝修，店裡所有貨品都搬進了倉庫存放，把不大的倉庫完全填滿，裡面的東西堆得亂七八糟。而d可能早就配了鑰匙，偷車時沒有破壞門鎖，加上他偷的車原本並不展示在店面——有一輛是顧客付了訂金的，還有一輛是顧客寄存的——所以我們過了一個多月才發覺車丟了，而倉庫外面的物業監控攝像頭只保留十四天的影像資料。