一般來說，平臺的規則和業務變動會經由中介公司下達至各個層級。每個外包商的管理層級都不一樣。通常，較大規模的外包公司會劃分割槽域、城市、片區、商圈、站點五個管理層級，最後依靠站長和排程員直達外賣員個體。個體外賣員何時、何地勞動以及如何勞動都依託於這套管理機制。從這個層面上講，站點成為管理外賣勞動的最小的網格單元。可以說，在外賣騎手的勞動管理問題上，外包站點和平臺演算法幾乎具有同等的權力。平臺在將配送勞動力外包的同時，也讓渡了平臺派單系統的部分管理權。平臺往往會給各個站點的站長、排程員開設後臺系統賬號，允許他們登入後臺系統，對本站點外賣員的配餐勞動過程進行即時掌控，並在必要時進行派單或者其他配送問題的調整。
站長與排程
米峰是老吳所在站點的排程員，也是副站長。他高高瘦瘦，戴著眼鏡，十分靦腆。第一次見面，我問他排程員和副站長有什麼區別，他笑著說：「一樣的，都是給老吳打雜的。」對於這個站點來說，米峰的存在十分重要，因為他的排程關係到整個站點的業績。
排程員的主要工作就是「盯螢幕」。每天在後臺系統觀測和掌握所在站點外賣員的配送情況，並進行必要的干預（參見圖4）。例如，高峰時段如果「爆單」，演算法配送系統出現紊亂，排程員需要在後臺幫助外賣員「手動」調單，儘量做到讓每個人身上「掛」的單子能夠在規定時間內送達。這是一項技術活。高峰時段的米峰十分緊張忙碌，他透過眼鏡，緊盯螢幕，並要不時地接打電話，理順自己頭腦的邏輯。
要想辦法把「壓了很久」的單子儘快送出去，把不順路的單子調順，把出現意外情況的單子轉給別的外賣員。一頓操作下來，整個人都傻了。腦瓜嗡嗡的。
午高峰和晚高峰時，他的三部手機不停地響，來電鈴聲的廣場舞音樂和微信的叮咚聲此起彼伏，不絕於耳。米峰的三部手機都是十幾年前的「磚頭機」，在網上買的，75塊錢一部，專門用來與騎手接打電話，協調訂單。他和老吳的辦公桌頭對頭，兩人一頭紮在面前的筆記型電腦裡，開始忙碌地協調訂單。
別說廢話，你就說怎麼了？
誰，先說你是誰？
你不用管不用管。先去送這單。跑不過來我給你改。
先送那兩個，你上報一個「聯絡不上顧客」。你趕緊上報，告訴顧客先別接電話。
把哪個轉走？嗯，知道了。
為了保證運力和效率，排程員需要與騎手保持即時聯絡。高峰時段的大部分時間，米峰和老吳各自盯著筆記本螢幕，頭也不抬地接電話、打電話，這樣的場景每次持續大約兩個小時。在特別忙碌的時候，屋子裡四五部手機同時在響，而兩人卻表現得十分淡定，似乎已經習以為常。當遇到棘手的訂單調配不開時，米峰會親自上陣。高峰時段來臨前，他會提前把自己的電動車停到站點的樓下，等到後臺系統爆單、顯示很多訂單超時的時候，他會接到很多騎手的「求助電話」。這時候，米峰會熟練地在系統上完成給自己的轉單派送，然後立馬起身、拿上鑰匙、小跑下樓、騎上電動車開始跑單。這一系列動作都在瞬間完成，以至於剛開始我以為他只是下樓去上廁所。
有一天，我和老吳在屋子聊天，米峰已經出去跑單，說是一位騎手的電動車壞了，需要增援。大約過了半小時，米峰氣喘吁吁地回來了。「奶奶的，還是超時了一單，」他笑著搖搖頭，「接到我手裡的時候，7個單，就剩下8分鐘，能不超時嗎？」老吳聽完了，彈了彈菸灰，笑了，指著米峰對我說：「他是我留的一手，必要的時候用，很管用！」
人情、管理和排名
如果說排程員只是負責訂單的排程，那麼站長就是外賣員的「衣食父母」。比如吳站長，他的工作職責除了與米峰管理排程，還要負責開早會、招工、為騎手找住處和充電樁、上傳下達等。站長是對接勞務公司的重要橋樑。每天早會，他都會不厭其煩地給騎手強調安全問題，雖然這是平臺規定的每日「例行專案」，但是老吳自己也覺得這很重要：「都是兄弟，萬一有個閃失，命沒了，啥也沒了。」同時，老吳還要負責傳遞勞務公司關於賞罰、檢查、招人、管理等規則的所有資訊。
2020年疫情期間，外地流動人口來京安頓困難，老吳除了要負責給新來的外賣員找住處，還要按照防疫要求設定「隔離屋」以供外地來的外賣員流轉居住使用。那段時間，每到下午，老吳都會戴上口罩，騎著米峰的電動車去附近的城中村找房子。
從2017年冬天開始，按照冬季防火要求，北京市政府徹查屋內電池充電問題，老吳站點上很多外賣員的電池被沒收。騎手們找到老吳。老吳思來想去，覺得東躲西藏不是長久之計，於是決定在公司宿舍附近「整」一個充電櫃。按照計劃，老吳買了電線、插座和充電裝置，從站裡引了一根線，組裝了一個1米×2米見方的充電櫃。
剛裝上第二天，區消防大隊就來檢查，說充電櫃的設定不合格。老吳見狀趕忙笑臉相迎。消防檢查員瞭解了情況，決定給站裡「網開一面」。按照老吳的說法，檢查員給了他「一個修補建議」，讓他想辦法在充電櫃上加一個「空氣開關」，以保證電線發生短路後能夠自動跳閘，起到保護作用。檢查員說三天後來檢查。「後來找來一個電工，捋了捋線路，加了一個空氣開關。就用了半天時間，花了180。弄好了。」搞定了的第二天，老吳就給消防隊打電話，消防隊派人過來檢查，說合格。老吳指著充電櫃自豪地說：「這個充電櫃，可以同時放多組電池，宿舍附近這二十多個外賣員，都能充電換電！」
老吳很重視站裡的績效。關於這個問題，他沒有遮掩，說自己和米峰的工資提成主要「靠站裡兄弟的配送情況」。自己能不能長幹，主要看站裡的配送績效。所謂「績效」，就是勞務公司評價各個站點配送業務的指標，比如一個站點的平均人效、準時率、拒單率、投訴率等。長年的管理經驗告訴老吳，很多情況下騎手超時並不是因為他們「跑得慢」，而是因為商家出餐慢。為了提高績效，老吳煞費苦心。從2014年開始，他對所在片區的六十多家大餐廳做「摸底」，一家一家琢磨，一家一家走訪。為了解決出餐慢的問題，有時候老吳還會按照平臺的要求前去「駐店」，即親自參與餐廳後廚和前臺的協商工作，督促商家出餐。訪談的時候，他自豪地表示，自己站點在所在區域的排名基本是前三位。
我問為什麼，他慢悠悠地說，「拉關係是肯定的，喝酒吃飯也少不了」。此話不假，在前幾次的電話訪談中，老吳每次接起電話，我都能聽見電話那頭傳來的杯盞碰擊聲和酒席間的吆喝聲。但是老吳絲毫不介意，總是說：「沒事，孫老師！都是自己人，你有什麼問題儘管說吧！」
站點的管理也並不總得人心，甚至有時候否定多過認可。「管理不透明」是很多外賣員的抱怨點。他們認為，站裡的很多懲處舉措沒有明確的規則和一以貫之的實踐。例如在老吳的站點，有一位姓單的師傅曾向我抱怨：「超時有時候罰一百，有時候罰兩百，全看站長心情。」也有人說，站點的派單和排程存在「找關係」的問題。一些騎手抱怨站裡某些人總是能夠拿到「大單」「好單」「順路單」，而自己的單子總是「不順路」或者是「遠單」。對此，老吳用「弱肉強食」的邏輯解釋道：
這個沒啥可抱怨的。跑得好，能力強，多給你派單。你跑得不好，資料差，我怎麼給你好單子？好單子也讓你跑壞了！……誰不想要好單？哪有那麼多好單？