在外賣經濟複雜多變的物流鏈條中，有三個節點始終非常重要，分別是平臺、外包商（中介公司）和站點。在平臺經濟的執行邏輯下，平臺是規則的制定者，外包商是規則的執行者，而站點使外賣員成為規則執行中被管理的物件。在外賣的運營過程中，壓力一層一層向下傳導，經由平臺轉向勞務公司、區域經理、城市經理、商圈負責人、站長，最後到達騎手這一層。這是一個細密的、層級化的組織管理形態，它確保了餐飲物流的每一個環節都落實到位，最終將一份份餐食準確無誤地送達顧客手中。但在日常生活中我們很難看到這些環環相扣、層層相連的管理結構。大多數時候，我們看到的只是在大街小巷穿梭的外賣員。無論是中介公司，還是中介公司下屬的勞務公司，都是不可見的。技術的中介化為遠端管理提供了便捷，也為中介隱匿化的管理體系提供了可能。
安德里亞·布萊恩蒂（andreabrighenti）在他的文章中將「可見性」（visibility）看作社會科學的基本概念之一。他認為，可見性與權力關係緊密相連，它通常表現為關係、策略、場域和過程等社會結構性特點。如果說外賣騎手是一種可見性很強的勞動者，那麼平臺公司和大大小小的中介公司、勞務公司則是其背後「隱匿」的管理者。通過技術化和模糊化的手段，平臺和中介機構建構起了自己的「不可見性」（invisibility）。這樣的「不可見性」在外賣經濟中產生了很多容易被忽略的後果。平臺、勞務中介和騎手的關係在其中發生著微妙的變化。
「我到底是誰的人」
過去的十年見證了中國外賣經濟的強勢崛起。外賣平臺的崛起伴隨著組織化、中介化的第三方中介公司的迅速擴張。但是，正如前文所說，中介公司本身同樣帶有很強的不穩定性。開拓市場的風險和勞動力招募的不確定使得中介公司的生存充滿危機。例如，平臺會定期對其配送供應商進行業績考核的排名，連續幾次排名在尾部的配送商會被警告或踢出平臺的合作名單。在進行各地站點大排名時，一些績效不好的合作商會被要求放棄部分站點的管理權。
中介公司的這種強變動性直接影響了騎手勞動的穩定性。因為中介績效考核的問題，一些站點幾經易主，外賣員也「隨波逐流」，並不清楚自己的「老闆」到底是誰。對於絕大多數外賣員而言，他們經常搞不明白平臺與勞務公司的關係。有些外賣員甚至不太在意「與誰簽訂了勞動協議」，因為他們的勞務協議經常變動。
所在公司是上海藍勝勞務派遣，北京地區大部分都是這個公司。（跟我）籤協議的是上海新盈網路科技，說承接了「餓了麼」的一部分外包業務，因為它本身沒有勞務派遣的業務，就找了一家外包公司，將這部分業務掛靠在他們名下。後來又換成安徽伯匯勞務派遣公司……這家勞務派遣公司的起訴率比較高，新盈就換了一家合作。
樂跑騎手張利強十分擅長跑單，卻對公司企業的組織運營一頭霧水。也許是我「窮追不捨」發問的精神感動了他，2020年10月，當他利用自己「騎士長」的職務之便幫我打聽勞務公司的情況時，我得到了上面這段回答。張利強也十分困惑，為什麼自己的一份勞務協議兜兜轉轉，在短短半年內換了四家公司，而且是在不同的城市。
2021年9月，北京致誠農民工法律援助與研究中心在其微信公眾號上釋出了一篇名為「騎手謎雲：法律如何開啟外賣平臺用工的‘局’」的文章，講述了「餓了麼」專送騎手邵新銀因交通事故致殘卻無法找到僱主的案件。邵新銀的故事對很多騎手來說並不陌生。在日常工作中，他們被告知自己是「給平臺打工」，但發現與自己簽訂協議的卻是別的公司。更加令他們感到困惑的是，這些勞務公司的註冊地十分難找。「可能在外省，也可能在本地。」張利強無奈地搖頭。對於做過代理商的張利強而言，跨區域、跨城市的代理早已在外賣經濟中流行開來。中介公司會在不同的城市開設服務點，進行在地勞工的招聘與管理。服務點作為臨時的辦公場所，通常執行並不規範，中介公司一般會在不起眼的地方租一間辦公室，作為規範經營的擋箭牌。
陳化兵是河北保定底下一個縣裡的農民，2008年來北京務工。2018年他進入外賣行業，幹過「百度外賣」「餓了麼」「美團」「多點」等多家配送平臺。他為人謙和，平日裡喜歡看《新工人文學》。2019年6月，他從「餓了麼」海淀區的一個專送站點離職時，被勞務公司扣了三個月工資，理由是「沒有提前報備」。陳化兵多次索要無果，被站長踢出了群組。在同事的幫助下，他得知了與他簽訂勞務協議的公司地址，便找上門去。但是到了卻發現那裡只有一間空屋子。
彎彎繞繞走進去，在一個辦公樓的半地下，一個物業辦公室旁邊。半透明的玻璃門，一直鎖著。去了三次，都鎖著。我看裡面只有兩張破桌子、一部電話。我打他們電話，響，沒人接。
「遇到問題，找不到人」成了外賣騎手的勞動常態，也成為他們建立職業認同的巨大障礙。陳化兵曾在電話裡不止一次發問：「我到底是誰的人？誰在僱我幹活？」這個問題直擊平臺勞動僱傭關係的本質。利用技術、地域以及其他模糊性的手段，平臺與中介公司等組織結構建立了更加隱秘的管理方式。這種「不露面」的方法，看似是勞動管理者放棄了對於騎手的勞動管制，實則在很大程度上模糊了僱主與騎手的關係，「淡化了僱主責任」，也對騎手造成了職業身份認同的困擾。
2020年春節期間，北京海淀中關村一個站點的大部分人手都回家過年了。接下來的幾天裡，武漢爆發新冠疫情，各地開始採取居家隔離措施。站點所在商區的外賣訂單大爆發，沒有回家過年的三十多個外賣員，承擔了本應由一百多人承接的送單量。春節七天假期裡，沒有人休過假，每個外賣員每天工作時長達15個小時。站長不允許大家請假，因為訂單太多。為了激勵士氣，中介公司許諾給留京配送的人員「三倍薪水」。但是到了發工資的時候，大家發現，幹了七天公司卻只給了三天「三薪」。騎手們覺得不公平，找站長理論，說要罷工。站長勸說無效，無奈之下，讓他們去找中介公司。但是，中介公司採取了「拖延戰術」，區域經理幾周沒出現，電話不接，辦公室沒人。大家拖不住，士氣越來越低，只能慢慢接受。
在平日的管理中，中介公司也儘量將自己裝成一隻「看不見的手」。作為平臺的合作方，勞務公司負責一個片區具體勞務規則的傳達。但是很多時候，勞務公司會避免直接與騎手聯絡，而是依賴站長上傳下達。尤其在推行對騎手不利的規則時，中介公司都會選擇默默躲在後臺，通過不發言、不表態的戰術平息騎手的不滿。不可見的管理成為建構平臺、勞務公司和騎手之間不平等關係的關鍵點。勞務公司的「不可見」借用了技術的中介，與此同時也演化成為一種有效的管理策略。在這個過程中，騎手本應該得到清晰回應的勞動權益爭議被進行了組織化的「柔化」。層層關聯的「平臺-中介」組織關係讓外賣員迷惑不已，難以找到自己的歸屬和定位。在遭遇勞務中介的盤剝時，騎手感到不解、憤怒和不平，但是這樣的情緒發洩在遇到一層又一層的隱匿管理時，就好比「一拳打在棉花上」，無可奈何又無濟於事。
培養「忠誠騎手」