外賣經濟形塑了一個組織化的矛盾點，即平臺本身對於騎手勞動的管理既靈活又嚴格。靈活，指的是對用工契約的靈活化處理，即對勞動時間、地點、勞動關係不再做強制要求；嚴格，指的是對用工類別的進一步劃分和對具體勞動過程的精確要求。當越來越多的騎手投入其中時，平臺的靈活性和不確定性增加，這不利於其長期擴張策略。為了「穩固住」大批次的騎手，勞動力的組織化需要作出改變，即想辦法把靈活、個體、大量的勞動力變得穩定、可控、可持續。
培養「忠誠騎手」便是平臺應對這個問題的策略之一。這一部分所要展示的是外賣平臺將「眾包」轉「樂跑」的組織變化過程，在這個過程中，原本靈活自主的眾包騎手被要求轉為勞動時間和勞動規則更加嚴苛的樂跑騎手，它展現了外賣平臺靈活而強大的自我調節效能。需要看到，外賣平臺不斷變動的組織模式是在嘗試形塑一種能夠保有騎手勞動穩定增長的最佳狀態。而這種最佳狀態對於眾多騎手來說，不見得是一件值得慶祝的事情。
2021年秋天的一個傍晚，我與調研小組的同學在一家小餐館見到了趙武師傅。在這之前，調研小組一起線上上通過微信訪談過他。當日天氣寒冷，趙武師傅穿了「美團」的黃色棉服，戴著頭盔、口罩，全身捂得嚴嚴實實，只露出兩隻眼睛。趙師傅身高一米七左右，有明顯的東北口音，說話十分幽默。線上採訪的時候，他曾跟我們講起自己送單的時候如何與小區保安鬥智鬥勇，惹得調研小組的同學捧腹大笑。但是當天一見面，他一改往日嘻嘻哈哈的風格，氣憤地向我們抱怨他所在的東高地片區的眾包騎手們都無單可跑。問及原因，說是新來的眾包站長建立了一個「樂跑駐店」的功能。趙武氣呼呼地掏出手機，開啟跑單app給我們看。
從上午10點出來，到現（在）5點多了，總共的跑單量是67塊錢。之前這個時候，都兩百多了，今天才六十多！淨想出些餿主意！還樂跑駐店，駐得我們一單也沒有！
2019年，「美團」推出了「樂跑計劃」，鼓勵眾包騎手加入樂跑，成為樂跑騎手。如前文所言，樂跑是眾包的子類。在勞動關係的設定上，樂跑騎手與眾包騎手一樣屬於平臺的「兼職騎手」，勞動時間靈活，按單計價。但是在實際的送單實踐中，樂跑的管理更趨近於全職的專送騎手。樂跑騎手的勞動特點是「單多、量大、壓力大」。騎手由「眾包」轉為「樂跑」後，需要捨棄「自由」，接受固定的勞動時刻表，在午高峰（11：00一13：00）、下午茶（15：00—17：00）、晚高峰（17：00—20：00）三個時段，樂跑騎手必須有兩個時段全程線上。與此同時，樂跑騎手的勞動管理也更加嚴格，不允許拒單、準時率需要保持在95%以上等。
基本都是小單，老舊小區的單多，都得爬樓，比較辛苦。路程也短，用不了多久，一般不超時。單量也大，你只要想幹，就一直有單。……一天一個人怎麼也能跑七八十（單）吧，有時候更多。我們這兒有個小胖子，一天能跑一百二！
東高地以前的送單業務基本由眾包騎手承包，沒有樂跑騎手。但是「樂跑駐店」的出現讓這裡的眾包騎手感受到了深深的威脅。大家紛紛做出決定，選擇加入或者拒絕。曾立松是趙武的工友。兩人從2018年開始，在大興東高地商圈跑單。2021年9月，東高地開始施行「樂跑駐店」後，曾立松率先由「眾包」轉為「樂跑」。他的原因很簡單，因為一旦有了樂跑，就意味著眾包「無錢可賺」。「有了樂跑，後臺把單子都給了樂跑，眾包的單子沒剩多少。還怎麼跑？所以說，能轉就轉。」曾立松的觀察沒錯，自「樂跑駐店」設立以來，平臺系統的派單開始出現明顯的偏向。晚高峰期間，我們在一家小飯館與趙武師傅聊天，發現本應該十分忙碌的晚餐時間，商鋪外面的街道上卻停滿了外賣電動車，騎手們或站或坐，在街邊聊天、低頭玩手機。「都是眾包的。沒單。」趙武師傅指著門口一排排外賣電動車沒好氣地說。
作為一種時間自由、來去隨意的工作，眾包確實給很多騎手帶來了便利。有空的時候跑單「賺點零花錢」，沒空的時候就做自己的事情。這樣無拘無束的感覺是很多騎手選擇眾包的原因。但是從平臺管理的角度，眾包這種勞務分包方式也存在明顯的弊端，即勞動力的供給十分不穩定。在遇到大雨、大雪、冰雹等惡劣天氣時，許多眾包騎手往往會選擇在家休息。運力的短缺會使商區的配送效率直線下滑，出現「爆單」的情況，並影響到消費者的使用體驗。因此，為了解決勞動力供給不穩定的問題，平臺創立了「樂跑」專案。相較於眾包，樂跑騎手放棄了很多眾包騎手既有的權益，如拒單權和時間掌控權。而作為回報，平臺會對樂跑騎手進行單量傾斜，保證他們有充足訂單。
根據趙武師傅的說法，新來的站長覺得眾包騎手「不好管」，於是想出了「樂跑駐店」的方法。這種方法是把附近一些單量大的商家轉包給樂跑騎手，讓他們專門配送這些商家的訂單。為了吸引騎手，「駐店樂跑」採用的是「周籤」，即騎手以周為單位，決定自己是做樂跑，還是迴歸眾包。趙武說，「駐店樂跑」的出現是一條「離間之計」，將眾包騎手劃分為不同的派別，讓大家人心渙散。「駐店樂跑」出現的一個月以來，東高地片區的五十多個騎手中，已經有二十多人主動轉為樂跑騎手。晚高峰時段，趙武看著小店裡進進出出的樂跑騎手和門外坐著等單的眾包騎手，一個勁兒地搖頭：
想不明白。你說要是人人都不幹，她（指眾包的站長）能有什麼辦法？這就是一個策略，讓你投降！但是沒辦法啊，人總要吃飯，就總會繳械投降。我管不了別人。但我堅決不低頭。就算是沒單，我寧願回家躺著，也不幹（樂跑）。
對於是否要轉成樂跑騎手，騎手有不同的看法。趙武是堅定的反對派，他多次在訪談中表示，變成樂跑是「對自己尊嚴的侵犯」。趙武珍惜自己作為眾包騎手的「自由」，不願意變成樂跑。而在曾立松看來，趙武有反抗精神，但是這種精神「當不了飯吃」。曾立松願意做更加現實的選擇。轉成樂跑後，他維持了平均每天二三十單的日均收入。每次在街上碰到，兩人都會拿彼此開玩笑。趙武稱曾立松是「叛徒」，而曾立松欣然接受，還會高舉著拳頭，笑著朝趙武喊：「打倒樂跑！眾包萬歲！」
過去的五年是外賣業蓬勃發展的時期，由於進入門檻較低，社會中大量閒置的勞動力流入外賣行業。根據《美團研究院》釋出的《2019年及2020年疫情期間美團騎手就業報告》，僅在2019年，通過「美團」平臺獲得收入的騎手總數達到近400萬，比2018年增長了23.3%。其中，增長數量最多的是眾包騎手。而「眾包」轉「樂跑」的背後，是勞動組織方式的又一次細化。通過這次細化，騎手的工種類別得以拓展，而平臺勞動關係本身也變得更加鬆散和不可控。樂跑騎手的出現使平臺和勞務公司進一步強化了對於「自由散漫」的眾包騎手的管理。原有的「靈活勞動」也伴隨著多樣化工種的出現而逐漸消失，越來越多的眾包騎手變成了平臺上的「黏性勞動者」，其工作時長和工作強度逐漸增加。這一點，我們將在第三章的「黏性勞動」做詳細闡述。
平臺用工組織不斷變化的過程構造出了更加靈活多變的用工體系，而這樣的用工體系為外賣平臺提供了更加「穩定」的送餐勞動力。這裡的穩定，指的並非職業發展的穩定，而是一種管理的穩定。當越來越多的勞動力被吸納到平臺勞動中時，勞動分工的發展促使他們越來越服從平臺的管理。騎手需要接受平臺日益細化的勞動要求。但與此同時，不管是與平臺還是與勞務派遣公司的僱傭關係，絲毫沒有因為騎手依附性的增加而得到進一步確認。外賣經濟組織化和靈活性的兩端都在達成，而這樣的狀況正是外賣經濟塑造「過渡勞動」的開始。