在這些表述中，我們可以清晰地看到騎手對於不同工種類別的定義和劃分，以及對於各個工種之間關係的認知。專送給眾包「擦屁股」、樂跑是平臺的「狗腿子」、專送是「正規軍」、眾包是「游擊隊」，這些詞彙非常生動地展現了他們眼中不同工種間的權力關係。對於此間關係的判定在很大程度上來自他們的勞動實踐和對平臺系統派單的感知。我們在上一節已經講過眾包和專送的區別。總體來講，眾包騎手的勞動時間、地點更加靈活，也更加「無拘束」、「不受管」，而專送騎手有固定勞動時間和勞動範圍，給人的感覺更加職業化、更加「勤懇服從」。專送騎手以派單為主，眾包騎手則是搶單。一般在後者「挑挑揀揀」之後會有一些剩餘單量，這些單子最終會被派送給專送騎手來「兜底配送」，因此，有過此類經驗的專送騎手會說自己是在給眾包騎手「擦屁股」。
2019年前後，北京地區開始陸續出現「樂跑騎手」「優享騎手」這樣的新名詞。平臺一方面利用後臺app的推送通知來鼓勵眾包騎手簽訂協議將自己轉成樂跑或優享騎手，並宣揚變成樂跑或優享騎手後送單量和收入會大幅增加；另一方面，平臺通過眾包騎手的站長進行線下宣傳和地推，鼓勵眾包騎手轉為「樂跑」。但出乎意料的是，這些轉崗宣傳遭到了眾包騎手大範圍的抵制和反對。從大類別上來說，樂跑、優享依然是眾包騎手，因為他們與普通眾包騎手一樣，沒有固定的站點管理和工作區域。但是，相比於眾包騎手，樂跑騎手的客單價更低、權利更少、勞動時間也不如眾包騎手自由（參見表4）。驢哥是北京房山區楸樹街的眾包騎手，他堅決反對美團平臺把騎手轉成樂跑：
本來一單就便宜了不少，4塊多，變成樂跑就剩下了3塊多。3塊多一單，幹起來還有什麼意思？而且不讓拒單，什麼單子都得送。這不就是專送嗎？但是專送單價高。轉樂跑圖什麼？圖把自己累死嗎？這是要把我們壓榨成什麼樣？……我堅決不幹。
楸樹街的眾包騎手因為是否要轉樂跑的問題爭論不休。下午三四點鐘，大家坐在菸酒超市的門口七嘴八舌地討論著，還有的人忍不住破口大罵。大家對平臺壓低單價、增加勞動強度的做法十分不滿，並說好了要一起抵制。推行剛開始的幾周，大家鬥志昂揚，堅決不轉樂跑。楸樹街的站長為此急得團團轉。但一個月後，「第一個吃螃蟹」的騎手出現了。根據驢哥的說法，一天晚上，一名騎手在站長的慫恿下，偷偷地在平臺上籤署了轉崗申請，並在第二天開始跑單。很快，他的「背叛」引發了連鎖反應，大家發現樂跑雖然單價低，但是訂單多，只要努力勤懇，掙得比眾包多。於是，楸樹街有越來越多的騎手轉成樂跑。原先一百多號眾包騎手，在三個月之內，有一半以上變成了樂跑。
就這樣，楸樹的騎手開始出現分化。堅持幹普通眾包的騎手對於樂跑騎手既羨慕又生氣。羨慕的是他們每日的收入，由於訂單多，一個樂跑騎手一天的跑單量能夠在80—120單左右，收入是普通眾包騎手的兩三倍。生氣的是樂跑的「背叛」，樂跑不顧工友情義，心甘情願地向資本低頭，用更低的價格出賣自己的勞動力，在他們看來，這是一種「狗腿子」的表現。我認識的大強哥、王小笠、李飛龍、驢哥等，都是堅持普通眾包的「死硬派」。每次問到樂跑的問題時，他們都會當機立斷地表明自己絕對不會轉樂跑。當時的場景十分有趣，就好像我是在考驗他們的人格人品一般。可能在他們心裡，有些堅持確實比掙錢更重要。
從有了樂跑那一天起，眾包與樂跑的「嫌隙」便已產生。有時候這種嫌隙來自騎手自身的選擇，但有時候也來自外部的助推。毫無疑問，樂跑的出現是平臺塑造可靠運力的一種嘗試。樂跑工種的典型特點是以高單量為誘因，讓騎手以較低價格接單送單，在獲得較高收入的同時，騎手不得不放棄眾包騎手享有的諸多權利，如自由上下線、自由選單、自由拒單等。用大強哥的話來說，樂跑的工作更像「低價版」的專送，而且平臺無須花費站點管理的額外費用。為了保住運力，眾包站長會定期在微信群「開會」，鼓勵大家加入樂跑。為了減輕大家加入樂跑的選擇負擔，後臺的系統將轉入樂跑的機制變得十分靈活。一次轉崗的時間僅為兩週，一個眾包騎手如果選擇了轉成樂跑，可以在兩週後退出。
「樂跑」政策一推出，眾包站長們便有了具體的任務和指標，他們需要在規定的時間內將更多的騎手「招攬」進樂跑人力池。為了完成計劃，北京商圈各處的眾包站長使用了各種策略來鼓勵眾包騎手幹樂跑。於是，眾包騎手除了需要應對來自樂跑騎手的「日常心理傷害」之外，還需要應對眾包站長的「騷擾」。眾包站長每隔一段時間就與眾包的騎手們以「學習平臺政策」的理由見面，並勸說他們跑樂跑。東高地的眾包騎手趙武有過好幾次這樣的經歷：
給我們封號。說我們一天拒單太多了，然後讓我們去「學習」。學什麼？其實也沒有什麼。就是把我們叫到一個地鐵站旁邊或者小吃店跟前，訓你兩句。然後開始打廣告，讓你幹樂跑。說樂跑怎麼怎麼好，幹了樂跑就不用整天等單了，單都跑不完。……我們那個站長特煩人，每天變著法子坑騎手。大家都老煩了。
根據趙武所說的，東高地周邊在推出樂跑之後，站長又與平臺商量，推出了「駐店樂跑」的騎手「新品類」，就是在樂跑的基礎上再進行分工細化。一個或幾個騎手專門負責幾家餐飲店的外賣訂單配送。這些餐飲店一般出單量大、配送範圍近。這樣下來，眾包騎手原本被樂跑日益「侵蝕」的單量變得更少，選擇堅持幹眾包的騎手越來越少。用趙武的話說，「錢是沒有了，就剩下一點骨氣了」。2022年初，我在微信上和趙武聊天。他說自己在附近加油站找到了一份加油的工作，而且對方還給交社保。他已經簽了合同，準備去上班。他開玩笑說，「眾包已經快被平臺殺死了，掙不了幾個錢，我再這麼下去，連自己家的狗都養活不了」。趙武家養了一隻金毛，他有時會在朋友圈曬自家狗的照片，有時也會發給我看。
工友變成了彼此的競爭對手，這是目前眾包騎手面臨的「無奈」。在外賣的語境下，平臺的僱傭類別劃分有意無意地造成了騎手之間的隔閡和邊界感，這一點在既往的平臺勞動中還未被充分討論。以細化分工為特點的平臺的資本生產政體在無形中構築了工人群體勞動過程的差異，從而構建了基於勞動特徵的「鄙視鏈條」。在平臺的設計方案中，不同的工種彼此之間存在競爭關係，因此騎手的聯合也變得困難。這些隔閡、邊界不僅體現在騎手關於送餐勞動的話語論述之中，也體現在日常生活的方方面面。例如，眾包騎手、樂跑騎手和專送騎手在空間區域的使用上存在差異。同一區域內不同類別的騎手在等單的時候，分別擁有屬於自己的固定聚集點，彼此之間少有往來。在楸樹街，眾包的騎手佔據美食一條街店面的主要步行區域；樂跑騎手因為經常被眾包騎手奚落而往往選擇在距離主街不遠的附近街道等單；專送騎手因為站點在一家大型超市門口，往往選擇在超市附近聚集。確如馬克思所言，外賣騎手的細化分工實際上進一步削弱了騎手的勞動價值，加劇了騎手內部的競爭，使騎手之間的聯絡合作變得越來越困難。
「黏在平臺上」
李建平，30歲，河北衡水人，房山良鄉鎮的眾包騎手，於2016年加入「美團」，是為數不多的我採訪到的夜班騎手。李建平每天的工作時間相對固定，上午的11點到下午1點、下午5點到晚上8點以及午夜12點到凌晨三四點。李建平的家庭是典型的男主外、女主內模式。他有一個小孩，五歲。老婆全職帶孩子，負責一日三餐伙食。午高峰1點左右，李建平雷打不動回家吃飯。吃完飯開始睡覺，為晚上跑單做準備。
半夜也會跑。像曼玲粥店、炸雞店、麥當勞都會開門。只要肯等，還是有單。最好的時候能在這個時段拿兩三百。等單的話，就在這些店裡，找個椅子。店裡沒什麼人，就一兩個值夜班的。困了就趴一會兒也沒事。不會趕你走。慢慢等。
李建平跑眾包夜班，因為2020年以後，單單每日午晚高峰的訂單並不足以養家餬口，他需要跑更多的單子。但是白天其他時間段眾包騎手眾多，分到的單子並不多。於是他選擇了晚上，人少，競爭也小，相對單子多一些。「你要相信，總有夜貓子要吃飯！」李建平笑著說。李建平是個實際的人，喜歡穿一件軍綠色的大衣。他說等待的時候不想事情，也不會傷感，來得多就能賺得多。但是到了凌晨兩三點鐘睡意襲來時會很困，為了防止自己聽不到訂單提醒的聲音，他會把手機音量調到最大。
漫長的等待成為李建平跑夜班外賣的主旋律。有一次凌晨，我在小區周邊的商場處看到了幾個值夜班的騎手。街道上燈光暗淡，只有零星幾家餐飲店開著門。透過昏暗的燈光能看見騎手穿著藍色或黃色的外賣服，很好辨認。一些騎手聚在路燈下，有的趴在電動車上，有的蹲在旁邊，也有的坐在顧客稀少的餐館裡睡覺或者玩手機。夜裡的街道非常安靜，偶爾能聽到他們交談幾句。
夜班騎手需要迎接漫長等待的考驗，需要「黏在平臺上」，通過耗費大量的時間來換取一定的單量。而隨著外賣就業人數的不斷增長，這樣的勞動狀況越來越普遍。通過分析過去四年的問卷資料發現，全職騎手在過去四年的平均勞動時長明顯增加。在2018年，勞動時間超過10小時的騎手有36.5%，到了2021年，這一資料上升到了62.6%。這意味著，騎手在平臺上的勞動「黏性」明顯增加。
我與調研小組的老師曾在一篇合作的論文中闡釋了「黏性勞動」（stickylabor）的概念。我們想論述的核心觀點是，伴隨著平臺組織化的不斷提升，外賣騎手在平臺上參與勞動的時間越來越長。平臺通過遊戲化的系統互動、策略式的管理方法，讓越來越多的騎手不得不延長勞動時間。這裡麵包括人均單量和單價的調整、演算法等級的規制管理，以及基於手機使用和微信群的管理等。平臺組織化程度不斷增強的一個表現是騎手日益被平臺「涵化」，其平臺黏性逐漸增強。「涵化理論」最早出現於傳播學的電視研究領域，它旨在說明長期沉浸於暴力電視節目的青少年更加有可能出現暴力傾向。而平臺對於外賣騎手的「涵化」則與此邏輯不太一致，它不以勞動的時長為主，而是通過各種客單價和送單量計算規則的設計和變革，變相減少騎手實際收入、增加騎手等待時間、誘導騎手形成送單「上癮」的情形，從而使騎手「黏」在平臺上。
以外賣平臺的客單價改革為例。2020年5月，「美團」在全國範圍內對專送騎手進行客單價改革，其中主要變動在於訂單的客單價由固定額度改為浮動累積額度。當然，不同城市和地區的改革範圍和客單價變動情況並不相同。這裡以上海楊浦區平涼路站點為例。騎手在接到客單價改革的通知時，只是簡單從站長那裡得知一單的價格從8.5元變成了8.1元，這引起站裡騎手的強烈不滿。他們的直接反應是，之前一個月跑1000單，原先能掙8500，現在少了400元。訊息很快在微信群傳開，招致很多騎手的質疑和反對。
但是很快，站長和騎手們發現降薪的原理並沒有那麼簡單。改革後的單價按照騎手月送單量進行累積式計算。具體算來，一個訂單的初始單價比之前降了1元多。如果騎手配送單數在400單以下，那麼訂單的單價按照7.2元計算，加上一個月全勤獎勵，最多可以獲得2880元基礎收入。如果訂單數超過400單，則以0.5元為基礎單位累加單價，送的單量越多，單價越高（參見表5）。
按照所在站點站長呂強民的計算，此番單價改革更適合跑單多的騎手：「平臺在鼓勵多跑單。跑得少掙得就少，但是跑得多，按照這個計算方法，其實比之前掙得多。」善於計算的騎手們湊在一起相互盤算，很快，大家就發現了平臺的「詭計」：確實如站長所說，在送單基礎價位隨著送單數量上升的計算邏輯下，只有送得越多，工資才會越高。大家粗粗地算了一下，一個騎手只有在每月訂單達到1600單上下時，工資才會比改革前的高。一個跑1600單，每月無休的情況下，一天需要送夠50單以上才可以。站裡一位騎手沒好氣地說：
這麼改，就是讓我們這些騎手不吃飯不睡覺跑單，黏在平臺上！
平臺的「黏性化設計」造就了眾多「單王」，也成為騎手們茶餘飯後的重要聊天素材。「單王」通常指一個站點或區域當月送單量最多的外賣騎手。在大部分人看來，「單王」是「拼命三郎」的代名詞，大部分單王要身體素質過硬，也要「能等得起」。「單王」通常是「熬」出來的，需要超長時間和超強密度的勞作。
劉力敦，42歲，是上海浦西一個外賣站點的佼佼者，也是遠近聞名的「單王」。用站長的話來說，他是「用生命在跑單」。劉力敦的老婆在上海開了一個小吃店，每天早上五點左右，劉力敦就趕著去給老婆的小店進貨。送過去之後，就開始上線跑單。劉力敦不分早晚班，因為幾乎所有時間他都在崗。他從早上五六點開始一直幹到深夜11點前後方才收工，一天的跑單時長超過15小時。
站裡的騎手對於劉力敦的「超長待機」十分欽佩，稱他為「不睡覺的機器人」。私底下，站長給劉力敦算了過去一年的收入，發現他的平均月工資在一萬五以上，有一個月的收入竟然達到了兩萬三千多。對於外賣騎手來說，這樣的收入足以讓包括站長在內的很多人歆羨。平日裡站長和劉力敦私交不錯，經常請他在開早會的時候給騎手們「說說經驗」。劉力敦最常說的兩句話是：「不要想著今天單少就不跑了」，「系統不會偏向一個人，也不會針對一個人」。
劉力敦眼中的外賣不是一項技術活，而是一項考驗耐心的重複性工作。馬克思說：「分工越細，勞動就越簡單。工人的特殊技巧失去任何價值。工人變成了一種簡單的、單調的生產力，這種生產力不需要投入緊張的體力或智力。他的勞動成為人人都能從事的勞動了。……工人想要維持自己的工資總額，就得多勞動，多工作幾小時或者在一小時內提供更多的產品。」確實，騎手的送單勞動幾乎沒有特殊技巧，簡單易學和高替代性讓他們幾乎喪失了在訂單價格和訂單數量上的話語權。為了維持足夠體面的薪資水平，他們唯一能做的就是「自願」延長自己的勞動時間，靠「等」和「耗時」來完成更多的訂單。時間的階層性和價值區分由此顯現，我們將在第四章對時間的「差序格局」做詳細的分析。平臺訂單單價的差異化設計更像是一套「勸服型」人力管理演算法，它通過設計各種「規則條款」資訊來製造「黏性陷阱」，從而實現鎖定勞動者的目的。
哈里·佈雷弗曼在探究勞動過程時提出了生產勞動下的「區域性工人」這一概念。區域性工人展現的是技術革新將傳統的工藝生產分解為不同的工序，打破了工人對於全套工藝知識的佔有和控制，從而實現對工人階級的分割。這一論述放在外賣騎手的語境下仍然成立，只是，對於外賣騎手的控制不是體現在生產工序的變化上，而是基於使用者需求對具體的勞動形態進行了區分和設計。專送、眾包、樂跑騎手之間的不滿與衝突體現了平臺技術管理設計對於工人聯合的衝擊。從一定程度上講，技術專制主義瓦解了工人的團結，鞏固了平臺資本的統治地位。