學術界真正將其規範化的過程始於20世紀70年代，心理學的一個分支——有時被人們稱作表現心理學——開始系統地探究哪些因素區分了專家（在很多不同的領域）和其他人。到90年代初期，佛羅里達州立大學教授k.安德斯·艾利克森（k.andersericsson）彙總了所有這些思路，結合了不斷累積的研究文獻，形成一個清晰的答案，並給出一個很有衝擊力的概念：刻意練習（deliberatepractice）。
艾利克森在該主題上的開創性論文開篇有一個強有力的論斷：「我們拒絕接受這些（專家與普通成年人之間的）差異是不可改變的……相反，我們認為專家與普通成年人之間的差異反映的是，為提升某一特定領域的表現窮其一生的刻意努力。」
美國文化尤其鍾愛神童一類的故事情節（「你知道這對我來說多麼簡單嗎？！」馬特·達蒙在《心靈捕手》中扮演的角色迅速解出困擾世界頂級數學家的問題之後講出這段廣為人知的話）。艾利克森的研究方向現在已經廣為世人接受（有質疑），它動搖了這種神話。掌握有認知性要求的任務需要這種特定形式的訓練，只有極少的天才是個例。（在這一點上塞汀朗吉思也同樣超越了所處的時代，他在《知性生活》中稱：「天才之人之所以偉大，只因決心投入一切，全力於一點。」艾利克森也難有更好的表述。）
此時擺在我們面前的問題，就是刻意練習到底有哪些要求。其核心要素通常如下：（1）你的注意力全情投入到某個你希望提升的技能或想要掌握的理念上；（2）你能得到反饋意見，這樣你就可以調整自己的方法，保持注意力的投入有最佳產出。第一個要素對於我們的探討尤為重要，因其強調了刻意練習不能在有干擾的情況下進行，要求在無干擾狀態下保持專注。恰如艾利克森所強調的：「注意力渙散基本上與刻意練習要求的聚精會神是相對立的。」（強調的語氣是我加入的）
作為心理學家，艾利克森和其他該領域的研究者對於刻意練習為何有效並不感興趣，他們僅僅是辨識其為一種有效的行為。然而，在其間的10年裡，神經科學家一直在探索促使人類在解決難題方面取得進步的科學原理。記者丹尼爾·科伊爾（danielcoyle）在他2009年出版的《一萬小時天才理論》（citethetalentcode/cite）一書中調查發現，越來越多的科學家認為刻意練習有效的原因與髓磷脂相關，它是在神經元周圍生長的一層脂肪組織，起到絕緣保護的作用，可保持神經元乾淨和正常運轉。要理解髓磷脂在提升能力方面的作用，首先要記住，不管是智力還是體力方面的技能，最終都要追溯到大腦回路上。這種新的效能科學認為，如果相關神經元周圍彙集了更多的髓磷脂，相應的大腦回路就能更輕鬆有效地運轉，你在某方面的技能就會更強。想要在某方面有了不起的成就，就需要有更多髓磷脂的協助。
這種理解為刻意練習的有效性提供了神經學基礎。專注於某一項特定技能，就會迫使某一特定大腦回路在隔離的區域不斷地燃燒。反覆利用同一大腦回路，就能促使少突細胞在這個迴路的神經元周圍包裹髓磷脂，從而有效地固化這種技能。因此，要想高度專注於當前任務，避免干擾非常重要，因為這是充分隔離相關神經迴路、促進髓磷脂鞘形成的唯一途徑。與之相對，如果你嘗試在注意力渙散的情況下（或許臉譜網的推送訊息還開著）學習一種複雜的新技能（比如sql資料庫管理），就會有太多的迴路同時進行，你真正希望強化的神經元群只能得到偶爾的隔離。
距塞汀朗吉思第一次寫出「讓你的頭腦成為透鏡，匯聚專注之光」的文字之後，一個世紀過去了，我們已經將這種形而上的比喻發展為一種不那麼富有詩意的少突細胞解釋，這也引出一個必然的結論：想要迅速掌握困難的事物，你必須高度專注，不能有任何干擾。換言之，學習是一種深度工作行為。如果你很容易做到深度工作，就能輕鬆掌握愈發複雜的體系和技能，這些體系和技能是我們在經濟生活中取得成功所必需的。如果你還是一個難以做到深度工作的人，要面對無處不在的干擾，就不應期待輕易掌握這些體系和技能。
深度工作有助於精英級產出的實現
亞當·格蘭特（adamgrant）有著精英級的產出。我在2013年遇見格蘭特的時候，他是獲得賓夕法尼亞大學沃頓商學院最年輕的教授。一年之後，我開始寫作本章時（也正在這時開始思考我自己的教職問題），他的頭銜又發生了變化——沃頓商學院最年輕的正教授（fullprofessor）。
格蘭特之所以能夠在學術界迅速嶄露頭角，原因很簡單：他有產出。2012年，格蘭特發表了7篇論文，全部發表於重要期刊。在他所屬的領域（在這個領域，教授通常獨立開展工作或進行小範圍職業合作，但是很少有大批次的學生和博士後協助他們完成研究），這是個高到離譜的數量。2013年，論文數為5篇。這個數量也高得離譜，但還是低於他此前的水準。然而，發表論文數量之所以下降也有其原因，因為這一年他出版了一本名為《沃頓商學院最受歡迎的成功課》（citegiveandtake/cite）的書，將他在商業人際關係方面的研究推向大眾。僅僅說這是一本成功的書已經是對其低估了。這本書最後登上《紐約時報》雜誌封面，成為超級暢銷書。2014年，格蘭特受聘成為正教授時，他已經發表了60多篇同行評審論著，外加這一本暢銷書。
與格蘭特會面後不久，我心裡惦記著自己的學術生涯問題，忍不住問他是如何做到如此高產出的。所幸，他很願意分享在這方面的心得。原來格蘭特深入思考了如何實現精英級產出的機理。他給我發了一系列幻燈片，是他與同領域數位專家參加研討會時使用的。研討會聚焦於如何使學術工作達到最佳狀態的資料導向觀察。這些幻燈片中有詳細的每季時間分配餅形圖，與共同作者關係發展的流程圖，還有一個推薦閱讀書單，上面有20多本推薦閱讀書籍。這些商學教授沒有墨守成規地會將書本知識照章全收，而是偶爾冒出一個了不起的主意。他們將產出看作一種科學問題，需要系統化解決，而亞當·格蘭特似乎已經達成了這個目標。
儘管格蘭特的產出得益於多方面因素，但是有一種理念似乎在他的方法中佔據了核心地位：在長時間無干擾的狀態下，批次解決困難卻重要的智力工作。格蘭特在多層面展開這種批次工作模式。在一年的時間裡，他將教學工作集中到秋季學期，期間可以將全部精力投入到好好教學上，保證學生能夠找到他。（這種方法看起來是有效的，因為格蘭特現在被沃頓商學院評為表現最優的教師，榮獲多項教學獎勵。）將教學工作集中在秋季之後，格蘭特就可以在春夏兩季將全部精力投入到研究工作中，處理工作的過程中少了很多幹擾。
格蘭特還經常在較短的時間段內批次分配精力。在專注於研究工作的學期內，他會在兩種狀態下轉換，有些階段會向學生和同事敞開大門，有些階段則會與世隔絕，全情專注於某一項研究任務，不受任何干擾。（他通常將學術論文的寫作分為三個獨立的階段：分析資料，寫成完整的草稿，編輯草稿形成可出版的文章。）在這段可能持續三四天的時間裡，他經常為電子郵箱設定不在辦公室的自動回覆，這樣來信人就知道不會得到回應。「有時這種做法會令我的同事感到困惑。他們說：‘你沒有離開辦公室啊，我現在就看著你在辦公室裡！’」但是對於格蘭特而言，完成手頭的任務之前做到徹底與世隔絕是非常重要的。
我猜亞當·格蘭特的工作時間比一般精英研究所裡的教授（這些人通常都是工作狂）要少很多，但是他的產出還是比領域內幾乎所有人都高。我認為他批次處理工作的方式有助於解釋這種矛盾現象。尤其有效的是他將工作合併為密集而無干擾的脈衝，充分利用了下述生產力規律：
高質量工作產出=時間×專注度
如果你相信這個公式，那麼格蘭特的習慣就有理可循了：工作時專注度達到最高，單位時間裡的工作產出也將實現最大化。這並非我第一次遇到生產力公式的概念。我第一次接觸這個概念是在第二本書《如何成為尖子生》（citehowtobecomeastraight-astudent/cite）的調研期間。在調研中，我採訪了全國一些競爭最激烈學校裡的50名超高分研究生。採訪中我注意到最優秀的學生通常比gpa等級低一檔的學生用在學習上的時間更短。上文提及的公式恰可作為這種現象的一種解釋：最優秀的學生能夠理解專注度在產出方面起到的作用，因此會極度專注，從而大幅減少考試準備或撰寫論文所需的時間，同時也不降低成果的質量。
亞當·格蘭特的例子意味著專注度的公式不僅僅適用於研究生的gpa，同時也適用於其他有認知度要求的任務。但為什麼是這樣呢？明尼蘇達大學商業學教授索菲·勒魯瓦（sophieleroy）對此有一種很有趣的解釋。勒魯瓦在2009年發表的一篇題名很有趣的論文「為什麼完成工作那麼難？」（whyisitsohardtodomywork？）中介紹了一種她稱之為「注意力殘留」（attentionresidue）的效應。在這篇論文的前言中她特別提到，其他研究者已經研究過多工處理對工作表現的影響，但是在現代知識工作者的工作中，一旦級別達到一定高度，通常會按次序完成多項工作：「一項會議結束後開始另一項會議，開始一個專案的某項工作後不久沒有任何過渡便開始另外一項工作，這些都是組織生活的一部分。」勒魯瓦解釋道。這項研究發現這種工作策略存在一個問題，當你從某項任務a轉移到任務b時，你的注意力並沒有即時轉移，你的注意力殘留仍然在思考原始任務。如果在轉移工作之前，你對任務a缺乏控制且關注度較低，殘留會尤其濃厚，但即使你在轉移工作之前已經完成了任務a，你的注意力還是會有一段分散的時間。勒魯瓦在實驗室中強制進行任務轉換，以此研究這種注意力殘留對工作表現的影響。比如，在一項實驗中，她先請研究物件解一些文字謎題。在某次實驗裡，她會打斷研究物件，要求他們轉移到一項新的、具有挑戰性的任務上，此次是閱讀簡歷，做出假定的聘用決定。在其他幾次實驗裡，她請研究物件完成謎題之後再開始新任務。在文字謎題和聘用之間，她會安排一次快速的詞彙判斷遊戲，以此量化第一項任務的殘留量。此項實驗以及其他類似實驗的結果很清晰：「轉換任務之後處於注意力殘留狀態的人，在下一項任務中的表現通常很差而且殘留量越大，表現越糟糕。」注意力殘留的概念有助於解釋專注度公式的真實性，因此也有助於解釋格蘭特的高效產出。格蘭特長時間不轉移注意力，完成單一困難任務，使注意力殘留負面影響降到最低，從而使他在當前任務上的表現成果最最佳化。換言之，當格蘭特與世隔絕數日完成一篇論文時，其效率水平遠高於奉行多工策略的一般教授，這些教授的工作反覆受到殘留量極大的干擾。
即便你無法如格蘭特一般做到完全與世隔絕（我們將在第二部分中介紹實現深度工作的多種策略），但是注意力殘留的概念還是有其警醒作用的，因為這預示著在有干擾的狀態下工作，對你的表現是有潛在危害的。每隔10分鐘左右瞥一眼收件箱或許看似沒有損害，很多人還試圖證明這種行為優於時刻保持收件箱開啟狀態的舊習慣（已經很少有人堅持的一種壞習慣）。但是勒魯瓦告訴我們這種做法並不是一種進步。更糟糕的是，看到一些當前無法解決的資訊（幾乎總是這樣），你就被迫回到最初的任務上，但是又有第二項任務留在腦後沒有完成。這種未完成任務之間的轉換帶來的注意力殘留對你的表現十分有害。
我們從這些對個體的觀察退回一步看，就能發現一種清晰的論點：要達到個人巔峰的產出效率，你需要長時間、無干擾地高度專注於單一任務。換一種說法，strong使你的表現最最佳化的做法是深度工作/strong。如果你無法做到長時間深度工作，就很難使你的表現達到質量和數量的巔峰，而這種巔峰狀態對於你的職業成功越來越重要。除非你的才能和技能全面壓制對手，否則對手中的深度工作者定將超越你的表現。
傑克·多西是怎麼回事？
至此我已經論證了為什麼深度工作在當今經濟形勢下變得越來越重要。但是，在我們接受這項結論之前，必須面對一類問題，這類問題經常在我探討這個主題時被人提起：傑克·多西（jackdorsey）是怎麼回事？
傑克·多西參與建立了推特，從執行長的職位上退出之後，他又建立了移動支付公司squre。引用《福布斯》雜誌對他的介紹：「他是個非常不安分的人，不斷製造各種麻煩。」此外他也並沒有多少時間處於深度工作狀態。多西沒有長時間不受干擾思考的奢侈機會，在《福布斯》為他撰寫個人介紹時，他要承擔推特（當時還是主席）和square兩家公司的日常管理工作，因此日程表極為精細，以確保公司有可預期的「每週例行事務」（它們使多西的時間和精力極度分散）。
比如，多西稱他平均每天晚上睡前要審閱和批示30～40條會議記錄。白天他充分利用這些會議間隙的寶貴時間來工作。「我有很多工作都會在站桌旁完成，任何人都可以來這裡工作，」多西說，「這能夠讓我瞭解公司裡的各種聲音。」
這種型別的工作並非深度工作。用前文中的說法，多西在不同的會議中穿梭，還允許其他人在會間短暫的間隙隨意打斷他，其注意力殘留極高。然而，我們並不能說多西的工作是浮淺的，因為正如前言中定義的，浮淺工作價值低，容易複製，而傑克·多西所做的工作有無限的價值，而且在我們的社會經濟中得到了鉅額回報（在寫作本書時，他身處全球最富有的千人之列，淨資產超過11億美元）。
對於我們的探討而言，傑克·多西的例子非常重要，因為他代表了一個我們無法忽略的群體：沒有深度工作仍然取得成功的個體。本節的標題「傑克·多西是怎麼回事？」其實代表了一個更廣泛的問題：如果深度工作這麼重要，那麼為什麼有些分心的人表現也很好？作為本章的總結，我希望在此解答這個問題，避免在後續章節中深入探討深度工作問題時，你深受其擾。
開始之前，我們首先必須認識到，傑克·多西是一家大型公司（其實是兩家公司）的高管。身居如此高位之人是沒有深度工作仍能成功的主要群體，因為眾所周知，此類高管的生活方式不可避免地要遭遇各種干擾。vimeo（一家影片播客網站）執行長克里·特雷納（kerrytrainor）這樣說明自己可以多久不處理電子郵件：「我可以整整一個週六，不看……嗯，白天大部分時間不看……我是說，我會檢視郵箱，但是不必回覆。」
當然與此同時，這些高管也得到了很好的補償，他們在當今美國經濟中的地位比歷史上任何時期都更重要。傑克·多西沒有深度工作而取得成功，在其所處的精英管理層中是很常見的。明確了這一事實之後，我們必須退後一步提醒自己，這種現象並不會破壞深度工作的普遍價值。為什麼？因為這些高管工作中分心的必然性是在其特定工作中特有的現象。從根本上講，一名優秀的執行長就是一部難以自動化的決策引擎，與《危險邊緣》遊戲中ibm的「沃森」機器人沒有太大區別。他們努力積累起豐富的經驗庫，打磨並證明了自己在市場中的靈敏嗅覺。而後他們全天都必須處理和解決電子郵件、會議、現場考察等紛至沓來的工作。要求一名執行長花上4個小時的時間深度思考單一問題浪費了他們的價值所在。最好是聘用三個聰明的副手，深度思考這些問題，然後將解決方案呈遞給高管做決策。
這種特殊案例很重要，因為這種狀況告訴我們，如果你是一家大型公司的高管，或許就不需要聽取下述章節中的意見。另一方面，它也告訴我們不能將這些高管的工作方法外推至其他工作中。多西鼓勵外界打擾，克里·特雷納不斷查閱電子郵件，雖然有這些案例，但並不意味著你學著他們的做法也能成功：他們的行為是公司領導者這個特定角色所特有的。
在閱讀本書後續章節時，這種特別規則應該適用於其他類似的反面案例。我們必須時刻記住，在社會經濟的某些角落，深度工作並沒有價值。除了高管之外，還有部分型別的銷售人員和說客，對他們而言持續聯絡是其最大價值所在。甚至還有一些人身處深度工作有所助益的領域，卻在備受干擾中經過艱苦努力取得成功。
與此同時，不要急於將自己的工作打上不需要深度的標籤。你當前的習慣難以做到深度工作，並不意味著缺乏深度是做好工作的基礎。比如，在下一章中我會講述一群高效管理諮詢師的故事，他們堅信持續的電郵聯絡是服務客戶所必需的。當一位哈佛教授迫使他們更頻繁地斷開聯絡時，他們驚奇地發現，這種聯絡並沒有他們想象中那麼重要。客戶並不需要時時聯絡到他們，而當精力分散減少之後，他們作為諮詢師的表現反而有所提升。
與之類似的還有幾位我認識的經理，他們想要讓我信服能夠迅速應對團隊的問題，避免專案拖延，才是他們價值的最大體現。他們認為自己的角色是增加他人的產出，而並不一定要保持自己的產出。然而經過後續討論，我們很快就發現這個目標並不真正需要分散精力，保持聯絡。事實上，如今很多軟體公司都採用了scrum（一種迭代式增量軟體開發過程，通常用於敏捷軟體開發）專案管理方法，避免了很多類似的即時訊息，取而代之的是更規律、高度結構化、極端高效的情況會議（通常站著進行，避免東拉西扯的情形）。這種方法釋放了更多的管理時間用於深度思考團隊面對的問題，從而往往能夠提高整體的產出價值。
換一種說法：深度工作並非是我們的經濟中唯一有價值的技能，不培養這種能力也有可能做得很好，但是不需要深度工作的職業會越來越少。除非你有充分的證據證明在你所屬的職業領域分散精力是重要的，否則根據本章前述論證，若你能夠認真考慮深度工作，肯定會得到最好的效果。
一種相對較新的web應用程式框架，構建在ruby語言之上。——譯者注
一家美國影片網站。——譯者注
現實中公司利用科技複雜性獲得成功，重點強調了當下普遍存在的一種荒誕觀點，即接觸簡單、面向消費者的產品（特別是在學校裡）能夠幫助人們在高科技經濟時代取得成功。認為給學生一部ipad或是讓他們錄下家庭作業放到youtube上，就能幫助他們為高科技經濟時代做好準備，這無異於讓他們玩風火輪賽車（hotwheels）遊戲，就認為可以幫助他們成為優秀的汽車修理師。
馬爾科姆·格拉德威爾（malcolmgladwell）在2008年的暢銷書《異類：不一樣的成功啟示錄》（citeoutliers:thestoryofsuccess/cite）中使刻意練習的概念風行，之後在心理學圈裡（總體說來，這個圈子對幾乎所有格拉德威爾式的事物都持懷疑態度）探尋刻意練習假設的研究就成為一種風尚。然而，這些研究大部分沒有否定刻意練習的必要性，而是嘗試辨識成為專家表現的其他重要組成。在2013年的一篇名為「為什麼專家表現是特殊的，無法外推到一般人群的學習表現：對質疑的回應」（whyexpertperformanceisspecialandcannotbeextrapolatedfromstudiesofperformanceinthegeneralpopulation:aresponsetocriticisms,intelligence45（2014）:81-103）的文章中,艾利克森對很多此類研究做了回應。艾利克森在這篇文章中辯稱，其他不論，但是這些批評論文的實驗設計有漏洞，因為他們假定可以將某一領域中等水平和中等偏上水平之間的差異推廣到專家和非專家之上。
在美國，有三個級別的教授：助理教授、副教授和正教授。當你獲得教職的時候通常受聘為助理教授，然後升為副教授。正教授通常是在獲得教職之後多年才能達到，甚至根本無法達到。
詞彙判斷遊戲中會在螢幕上閃過一系列字母；有些是真實的單詞，有些不是。玩家需要儘快決定這些是不是真的單詞，並按下表示「真」或「假」的按鈕。這項測試能夠量化玩家頭腦中「啟用」了多少關鍵詞，因為啟用程度越高，玩家看到螢幕上閃過真實單詞時按下「真」按鈕的速度就越快。