2012年，臉譜網公佈了由弗蘭克·蓋裡（frankgehry）設計的新總部圖紙。位於這座新大樓中央的是執行長馬克·扎克伯格（markzuckerberg）所謂的「世界最大的開放式房屋設計」：3000多名員工將在遍佈可移動辦公設施的4萬平方米空間中工作。當然，臉譜網並非矽谷唯一擁抱開放空間理念的公司。我們在上一章末尾談到的傑克·多西買下《舊金山紀事報》（citesanfranciscochronicle/cite）舊大樓供square使用的時候，他重新配置了空間，以便開發人員可以在共享長桌的公共空間裡工作。「我們鼓勵員工到開闊區域工作，因為我們相信意外發現，而且員工互相協作有助於產生新想法。」多西解釋道。
近年來另一大商業潮流是即時通訊的興起。《紐約時報》的一篇文章稱，這種科技已不再是「愛聊天的青少年之領地」，而是正在成為幫助公司「新增生產力和改善客戶反應時間」的工具。ibm的一位高階銷售經理吹噓稱：「我們在ibm每天要傳送250萬條即時訊息。」
最近加入商業即時通訊領域的公司中有一家非常成功，名為hall，這家公司是矽谷的創業公司，致力於使僱員在聊天之外實現「即時協作」。我認識一位在聖弗朗西斯科工作的程式設計師，他向我介紹了在公司裡使用hall工作的情景。他解釋稱，最「高效」的僱員會對文本編輯器進行設定，當公司的hall賬戶中有新問題或新評論釋出時，他們的螢幕上會自動閃出提醒。之後他們就可以通過熟練的鍵盤敲擊，轉入hall介面，輸入他們的想法，然後幾乎無任何停頓地跳轉回原本的編碼工作。我的朋友在描述他們的速度時流露出欽佩的表情。
第三種潮流是各種供應商在社交媒體上出現。傳統媒體價值觀的堡壘《紐約時報》現在也鼓勵僱員釋出推特訊息——有800多名的報社記者、編輯和攝影師響應了號召，開立了推特賬戶。這並非異常行為，而是相反地，已經成為新常態。喬納森·弗蘭岑（jonathanfranzen）在《衛報》發表的一篇文章中將推特稱作文學世界的「強制發展」，因此遭到諸多嘲諷，稱他落後於時代潮流。網路雜誌slate將弗蘭岑的抱怨稱作「對網路的孤獨戰爭」，而同為小說家的詹妮佛·韋納（jenniferweiner）在《新共和雜誌》（citethenewrepublic/cite）上撰寫了一篇回應文章，在文中她辯稱：「弗蘭岑孤獨地發出只適用於自己的宗教權威法令。」具有諷刺意味的網路話題＃討厭喬納森弗蘭岑＃很快成為熱門。
我提及這三種商業潮流是因為它們顯示出了一種悖論。在上一章的最後，我稱深度工作在不斷變化的經濟中的價值比以往都高。然而，如果這段話是真的，這項技能就應該得到廣泛推廣，不僅心懷雄心的個體會培養，各家組織也會期望多數僱員掌握。但如上述案例所講，這種狀況並沒有發生。很多其他理念在商業世界中重要度比深度工作更高，其中包括我們剛剛提及的偶然協作、即時通訊和在社交媒體上的活躍參與。
很多潮流都比深度工作更為盛行，這本來已經夠糟糕了，雪上加霜的是，這些潮流中有很多會大幅降低個人深度工作的能力。比如，開放式辦公室或許能夠提供更多的協作機會，但是這要付出「精力嚴重分散」的代價——引用一家英國電視臺所做的一項名為「辦公室建築的秘密生活」的實驗結果：「如果你剛沉下心來準備做某項工作，電話鈴聲突然響起，就會攪亂你的注意力。」為這個節目進行實驗的神經科學家說：「儘管在當時你沒有感覺到，但是大腦會對干擾做出反應。」
類似的問題也同樣出現在即時通訊系統上。從理論上講，只有當你選擇開啟電子郵箱時它才會干擾到你，但是即時通訊系統則隨時都是活躍的，從而放大了干擾的影響。加利福尼亞大學資訊學教授格洛麗亞·馬克（gloriamark）是注意力分散方面的專家。在一項被廣為引用的研究中，馬克及其聯合作者觀察了現實辦公環境中的知識工作者，發現即使很短暫的干擾也會顯著延長完成一項任務所需要的時間。「研究結果表明干擾的出現極為有害。」她用典型的學術語言做了這樣的總結。
迫使內容生產者使用社交媒體也會對其深度工作的能力產生負面影響。比如，嚴肅題材記者需要專注於嚴肅新聞——深入複雜來源，抽絲剝繭，找出線索軌跡，構思出具有說服力的文章，因此要求他們日間在網上有來有往地聊一些無聊的話，會打斷深度思考，根本沒有意義（甚至有些侮辱性），甚至會造成破壞性的干擾。德高望重的《紐約客》撰稿人喬治·派克（georgepacker）在一篇關於自己為何不發推特訊息的文章中很好地表達了這種擔憂：「推特就像社交上癮者的可卡因。它之所以令我恐慌，不僅僅因為我從精神層面不屑於此，還因為我認為自己無法掌控它。我害怕自己最終會害我的兒子餓肚子。」值得一提的是，派克在寫出這篇文章的時候正在寫作《我們美國這些年》（citetheunwinding/cite）一書，一經出版很快便獲得了美國國家圖書獎（nationalbookaward），儘管（或許是受益於）他不太使用社交媒體。總結說來，當今商業世界的主要潮流大幅降低了人們深度工作的能力，儘管經論證這些潮流可期許的利益明顯小於專注於深度工作所帶來的利益。本章的目的在於解釋這種悖論。我認為深度工作的缺乏並非源自這些習慣的本質缺陷。當我們深入探究在工作場所欣然接受干擾的原因時，我們會發現箇中原因比想象中的更隨意（因為我們對知識工作的定義含混不清）。我的目標在於說服你，儘管當前確實存在欣然接受干擾的現象，但是這種現象建立在一個不牢固的基礎之上，一旦你決定培養深度工作的習慣，就很容易打破禁錮。
度量的黑洞
2012年秋天，大西洋傳媒（atlanticmedia）的首席科技官湯姆·考克蘭（tomcochran）震驚於自己用於處理電子郵件的時間。他按照技術專家固有的做法，決定量化這種令他不安的狀況。他觀察了自己的狀況，統計出一週他會收到511封電子郵件資訊，傳送284封。在5天的工作日中平均每天處理160封電子郵件。考克蘭進一步計算發現，即使平均每封郵件僅用30秒處理，每天也需要用上將近一個半小時的時間像個人體網路路由器一樣傳遞資訊。對於這樣一項並不在主要工作職責中的內容，似乎花費的時間有些多了。
考克蘭在一篇部落格中回憶起自己為《哈佛商業評論》所做的一項實驗，這些簡單的資料使他聯想到公司其他的員工。大西洋傳媒的員工要花多少時間傳遞資訊，而無法投入到自己專長的工作上？考克蘭決心一探究竟，於是蒐集了全公司每日處理電子郵件的數量和平均每封電子郵件字數的相關資料。之後，他綜合了員工的平均文字輸入速度、閱讀速度和工資水平。結果，他發現大西洋傳媒每年要支付100多萬美元用於處理電子郵件，每接收或傳送一封電子郵件，就要耗掉公司95美分的勞動力成本。「‘自由且無阻力’的溝通方式，」考克蘭總結稱，「消耗的軟性成本等同於購買了一架小型里爾噴射機。」
關於看似無害的行為帶來的實際成本，湯姆·考克蘭揭示了一項有趣的結果。但是這個故事真正的重要意義在於實驗本身，尤其是其複雜性。結果顯示想要回答諸如「當前電子郵件習慣對底線有什麼影響？」一類的簡單問題是非常困難的。考克蘭需要利用資訊基礎設施進行一項全公司範圍的調查，從而蒐集資料。他還需要整理薪酬資訊和打字、閱讀速度資訊，然後將所有資料輸入到一種資料模型中，得到最終結果。即便如此，所得到的結果也並非無懈可擊，比如這個過程無法分離出這些頻繁、成本高昂的電子郵件處理過程產出了多少價值，來抵消其成本。
這個例子在大多數潛在妨礙或提升深度工作的行為上都普遍適用。儘管我們從抽象意義上認可這些干擾需要成本，而深度會帶來價值，但是恰如湯姆·考克蘭所發現的，此類影響很難衡量。這並非與深度工作相關的習慣所獨有的特性：大致說來，由於知識工作者的工作複雜性比體力勞動者高，所以也更難衡量個體努力所帶來的價值。法國經濟學家托馬斯·皮克提（thomaspiketty）在研究高管工資的過度增長中對此點做了深入探究。他的核心假設認為:「從客觀上難以衡量個體對公司產出的貢獻。」在這種度量缺失的情況下，高管薪酬遠高於其邊際生產力等非理性的結果就會出現。儘管皮克提理論的某些細節仍存在爭議，但是引用一位批評者的話講，其基礎假設——衡量個人貢獻越來越難——「毫無疑問是真實的」。
因此，我們不應期望破壞深度工作的行為對底線的影響很容易被察覺。恰如湯姆·考克蘭的發現，此類度量屬於不透明區，難以輕鬆衡量。我將這個區域稱作度量黑洞。當然，難以衡量深度工作相關的度量，並不意味著我們在商業中就應忽略其作用。我們有很多行為的例子，它們的底線影響雖然很難衡量，卻能在我們的商業文化中蓬勃發展；比如，本章開篇提到的三種潮流或是令托馬斯·皮克提困惑的超高的高管薪酬。但是如果沒有清晰的度量，任何商業行為在面對不穩定的奇想和變化的力量時都是脆弱的，而在這種不穩定的混亂中，深度工作的表現尤其糟糕。
這種度量黑洞是本章下述爭論的基礎。在下面的章節中，我將介紹多種將商業推離深度工作、推向干擾的思維定式和偏見。如果能夠清晰地證明這些行為會對底線造成損害，它們便不會長久，但是度量黑洞使其危害無法清晰化，也使得職業世界中出現越來越多的干擾。
最小阻力原則
談及工作場所中普通存在的干擾行為，我們必須為佔主導地位的聯結文化留個位置，這種文化期望人們能夠迅速閱讀和回覆電郵（及相關交流）。在研究這個主題時，哈佛商學院教授萊斯利·佩羅（leslieperlow）發現，她所研究的這些職場人員，每週在辦公室之外的場所要花上大約20～25個小時的時間處理電郵——他們堅信收到任何電子郵件（內部的或外部的）一小時之內回覆是非常重要的。
你或許會像很多人一樣辯稱，這種行為在很多快節奏的行業內是必要的。但事情恰在這裡變得有趣了起來：佩羅檢驗了這種斷言。詳細說來，她說服波士頓諮詢集團（bostonconsultinggroup）——一家高壓管理諮詢公司，聯結文化已經內化於公司骨髓——允許她調節公司團隊的工作習慣。她想要檢驗一個簡單的問題：持續保持聯結的狀態是否真正有助於工作？為了達到這個目的，她採用了一些極端手段：她迫使團隊中每一名成員在工作日中選一整天不上班，也就是說，和公司內外的任何人都斷開聯絡。
「最初，這個團隊抵制這項實驗。」她回憶起其中一次嘗試，「負責的合夥人一直對我的基本觀點很支援，但這時也突然有些緊張，害怕告訴客戶她團隊中的每一個成員每週都有一天不工作。」那些諮詢員也同樣緊張，擔憂他們這樣做會「置事業於危機」。但是這個團隊並沒有失去客戶，團隊成員也沒有丟掉工作。相反，這些諮詢員在工作中找到了更多的樂趣，內部的溝通也更通暢，也學到了更多的東西（考慮到上一章中強調的技能發展與深度工作之間的關聯，我們或許已經能夠預測到這一點），而且或許最重要的是「為客戶提供了更好的產品」。
由此引出一個有趣的問題：為什麼有那麼多的公司像波士頓諮詢集團一樣，培育一種聯結的文化，儘管如佩羅在其研究中發現的，此舉會損害員工的幸福感和生產效率，而且很可能無助於提高底線？我想答案可以從下述工作場所的行為現實中找到。
最小阻力原則（theprincipleofleastresistance）：在工作環境下，若各種行為對於底線的影響沒有得到明確的反饋意見，我們傾向於採用當下最簡單易行的行為。
回到為何聯結文化會持久不衰的問題上，根據我們的原則，答案是因為這樣更簡單。至少有兩個重要原因可以證明這個觀點的真實性。第一個原因關乎對個人需求的響應。如果在你所處的工作環境下，提出問題能夠立刻得到答案，需要某一特定資訊能夠立刻得到，那麼你的生活就會變得更簡單，至少在當時是這樣的。如果無法得到這樣迅速的響應，你就需要做更多的預先工作計劃，需要更具條理性，同時還要時刻準備暫時擱置工作，將注意力轉移到別處，等待所提要求達成。所有這些都將使你的日常工作生活更加艱難（儘管從長期來講，這樣做能夠得到更令人滿意、更好的結果）。
本章前文中提及的職業場合即時通訊的興起，將這種思維方式推向極致。如果一小時內能夠得到電子郵件答覆可以使你的工作變得輕鬆，那麼在一分鐘內通過即時訊息獲取答案則可以成倍提升輕鬆度。
聯結文化可以使生活更簡單的第二個原因在於，它可以創造出一種環境，在這種環境下利用收件箱管理一天的工作是可以被接受的——欣然回覆最新的信件，其他的則堆積在那裡，同時還感覺自己的效率令人滿意（馬上將做進一步探討）。如果將電子郵件轉移為邊緣工作，你就需要採用一種更深思熟慮的方式，理清下一步的工作內容以及工作時長。這種計劃是很困難的。比如，我們可以參考大衛·艾倫（davidallen）的《無壓力工作》（gettingthingsdone）任務管理法，這是一種廣受認可的體系，用於靈活管理工作任務。這個體系提出15元素流程圖，用於決策下一步工作！簡單地按照收到電子郵件的順序開展工作要比這簡單太多了。
我選擇持續聯結為例進行探討，但這只是商業行為中與深度相對立的（也很可能會降低公司創造的底線價值）諸多例子之一，這些無一例外都會盛行，因為在缺乏度量的環境下，大多數人都會選擇最簡單的。
再舉一個例子，比如專案上頻繁召開的例會。這些會議往往使你無法持續專注，導致日程無法及時完成，變得支離破碎。為什麼還要堅持？因為更簡單。對於很多人而言，這些例行會議是一種簡單的（但同時也是笨拙的）人員管理形式。他們不願自己去管理時間和工作任務，而是讓每週迫近的例會迫使他們在給定專案上採取一些行動，或者提供一種取得進展的可視幻象。
再想象一下將電子郵件轉發給一位或多位同事的慣常行為，轉發時還附上開放式的詢問標籤，比如：「想法？」此類電子郵件只需耗費傳送者幾秒鐘的時間，但是卻需要收件人耗費數分鐘甚至幾小時，來整理出一個連貫的應答。只要傳送者稍微用心一點雕琢傳送的資訊，就能大幅減少各方在這封郵件上耗費的總體時間。那麼為什麼此類很容易避免且非常耗時的電子郵件如此普遍？從傳送者的角度來講，因為更簡單。這是耗費最少精力清理他們收件箱的方式——至少是暫時清理了。
最小阻力原則受到度量黑洞的保護，少有人對其加以審視，在這種原則支配下的工作文化，免去了我們短期內對保持專注和做計劃的憂慮，卻犧牲了長期的滿足感和真實價值的產出。這樣一來，最小阻力原則就驅使我們在深度工作愈發受到青睞的經濟形勢下流於浮淺工作。然而，這並非唯一一種利用度量黑洞降低深度的趨勢。我們還要考慮一直存在，也一直令人煩惱的「生產能力」要求。我們將在下一節探討這個主題。
忙碌代表生產能力
在一所研究型大學裡做教授有很多難處，但做這一行有一點好處就是明晰。你作為學術研究員，工作表現的好壞都可以歸結為一個簡單的標準：你是否發表了重要的論文？這個問題的答案甚至可以量化為一個數字，比如h指數（h-index）：一個以其發明者喬治·赫希（jorgehirsch）命名的公式，分析你發表的文章數和被引用數，然後統計出一個接近你在所處領域影響力的數值。比如，在電腦科學領域，h指數達到40以上是很難的，一旦達成，就意味著你將擁有牢固穩定的職業生涯。另一方面，如果你的h指數只有個位數，在做教職評估時恐怕就要遭遇麻煩了。學術研究人員搜尋論文的流行工具谷歌學術（googlescholar）甚至會一週數次自動計算出你的h指數，以便你注意到自己所處的位置。（以免你好奇，今早寫作本章的時候，我的h指數是21。）