不要獨自工作
深度工作與協作之間的關係非常微妙。然而，這種關係值得我們花時間去解開，因為恰當展開協作可以提升你在職業生活中深度工作的質量。
在開始探討這個主題之前，有必要回頭思考一下最初看似無法解決的一個矛盾。在本書的第一部分，我批評了臉譜網的新總部大樓設計。我特別指出這家公司打造全球最大開放辦公空間的目標——一個巨大的房間，據稱可以裝下2800名員工——是對專注的可笑打擊。本能和越來越多的研究都不看好這種大批同事共享工作空間的方式，認為這種方式極易擾亂心神——創造的環境使人難以做認真的思考。2013年《彭博商業週刊》（citebloombergbusinessweek/cite）有一篇文章總結了近年來在這個主題上的研究成果，並提出終結這種「開放式佈局辦公室的暴政」。
然而，這種開放式辦公室的設計為世人所接受並非出於偶然。正如這種理念最初出現時，瑪莉亞·柯妮可娃（mariakonnikova）在《紐約客》上發表的文章所說的一樣，這種設計的目的在於「助力交流和思想流動」。這種理念喚起了尋求打破傳統的美國工商企業的共鳴。比如《彭博商業週刊》編輯喬希·塔倫傑尼（joshtyrangiel）如此解釋彭博通訊社總部沒有設立太多辦公室的原因：「開放式設計非常驚人；這種設計能夠確保所有人都與整體使命協調一致，而且……還能激發不同領域的人員互相產生興趣。」傑克·多西解釋時代廣場總部的開放式佈局時是這麼說的：「我們鼓勵員工到開闊區域工作，因為我們相信意外發現——員工互相協作會產生新想法。」
為了討論方便，我們將這種原則稱作偶然創造力理論，即當允許員工與其他聰明的協作者相遇，就會有新想法湧現出來。馬克·扎克伯格決定建造全球最大的辦公室時，我們有理由推測，這個理論促使他做出了這個決定，就好似它促使矽谷及以外的很多公司推行開放式辦公場所一樣。（節省成本、加強監督等其他一些重要性相對較低的因素也起到了作用，但是肯定不如上述理由炫酷，也因此不會得到更多強調。）
要在提倡專注還是意外發現之間做出選擇，暗示了深度工作（個體努力）無法與創造性洞見（協作努力）相容。然而這個結論是有缺陷的。我認為這個結論的基礎是對偶然創造力理論的片面理解。為了證明這個論斷，我們可以追根溯源，看看是什麼造成了這種理解。
我們現在探討的理論有很多源頭，而我恰好與其中一種相對更廣為人知的有些個人交集。我在麻省理工的7年裡，在學院聞名的20號樓工作。這座建築坐落於東劍橋主街和瓦薩街的交叉點，是「二戰」時期匆匆搭建起來作為臨時避難所的，用於容納學校活躍的放射實驗室的多餘人員，最終在1998年拆除。2012年的一篇《紐約客》文章稱這座建築最初被認為是一件失敗的作品：「通風很差，樓道昏暗。牆體很薄，房頂漏水，夏天悶熱，冬天冰冷。」
然而戰爭結束後，仍有大量從劍橋而來的科學家不斷湧入。麻省理工需要空間，因此並沒有如他們向當地政府（換取優惠政策）承諾的那樣立即拆除20號樓，而是繼續將其用作分流空間。結果這裡湧入了各個學院的人——從電腦科學、語言學到電子學，他們與一個車間和一套鋼琴修理設施等奇異的鄰居共享了這座房簷很低的大樓。因為這座建築建設時投入很少，因此住在其中的各個群體感覺可以按照所需隨意重新佈置空間。牆體和地面可以移動，裝置可以固定到橫樑上。上述《紐約客》的文章中回顧傑羅爾德·扎卡賴亞斯（jerroldzacharias）發明原子鐘的故事時，指出他能夠將20號樓裡的兩層地板挪走，裝上實驗用的三層樓高的氣缸，對於發明的成功起到了非常重要的作用。
在麻省理工的歷史傳說中，通常認為這種不同學科聚在一座大型可重塑的建築裡發生碰撞，引出了偶遇的機會，激發了創造精神，從而實現了快速的科學突破，其創新的主題非常廣泛，包括喬姆斯基語法、羅蘭無線電導航系統和電子遊戲等，所有這些發現都在戰後那多產的數年裡湧現。最終這座建築被拆除，騰出空間給弗蘭克·蓋裡設計的3億美元斯塔特中心（statacenter；我也在這個中心裡工作過），很多人還為此表達了憂傷之情。為了紀念被其取代的「膠合板宮殿」，斯塔特中心內還包含了沒有完工的膠合板和裸露的鋼筋混凝土，施工標誌也都完整地保留了下來。
大約在20號樓匆忙建起來的同時期，一座更加系統性追求偶然創造力的建築在距其西南200英里的新澤西茉莉山丘拔地而起。正是在這裡，貝爾實驗室主任梅文·凱利（mervinkelly）指導建設了實驗室的新家，這座建築刻意鼓勵不同專業的科學家和工程師之間的交流。凱利摒棄了不同部門入住不同大樓的標準大學式方法，而是將所有空間安排在一個連續的結構裡，由長長的走廊聯結在一起——有些走廊太長了，當你站在走廊一頭觀望的時候，走廊看起來會消失於遠處的某一點，正如貝爾實驗室編年史作家喬·格特尼（jongertner）對這種設計的記錄一樣：「通過這樣一條長長的走廊，想要不碰到熟人、遭遇問題、出現分神、冒出想法，簡直是不可能的。去餐廳吃午飯路上的物理學家就好像滾過鐵屑的一塊磁鐵。」
這種策略，加之凱利積極招募全球最優秀人才的做法，創造出現代文明史上一些最集中的創新成就。「二戰」之後的數十年裡，這間實驗室取得了諸多成就，其中包括：第一塊太陽能電池、雷射、通訊衛星、蜂窩通訊系統和光纖網路。與此同時，他們的理論學家論證了資訊理論和編碼理論，其天文學家通過實驗論證大爆炸理論而獲得諾貝爾獎，還有或許最重要的發明，就是他們的物理學家發明了電晶體。
換言之，偶然創造理論似乎非常符合這些歷史記錄。我們可以頗有信心地爭辯道，電晶體的發明或許需要貝爾實驗室的支援，將固態物理學家、量子論理論學家和世界一流的實驗物理學者匯聚一堂，互相學習各自的專長，得到偶然的意外發現。這項發明不太可能由某位容身卡爾·榮格那石塔一樣的學術處所深度思考的科學家完成。
但是我們在此理解是什麼真正帶來了發生在20號樓和貝爾實驗室之類場所的創新之時，一定要分清其中的細微區別。為了理清這一點，我們來再次回顧我在麻省理工的經歷。2004年，我作為新入學的博士生，成為第一批入住新斯塔特中心的一員，如上文中所述，斯塔特中心取代了20號樓。因為中心是新建的，所以會帶入駐的學生進行一次參觀，吹捧一下建築的特點。我們瞭解到弗蘭克·蓋裡將辦公室圍繞公共空間設計，在相近的樓層間設計了開放式的樓梯井，所有這些設計都是為了鼓勵前代推崇的偶然的意外發現。但是當時令我倍感吃驚的是，所有辦公室門框兩側裝有特殊的墊片，以增強隔音效果。當初蓋裡在設計時並沒有考慮到這一點，這是最近在教職工的強烈要求下才補充進去的。
麻省理工的教授——世界上最具創新性的一些技術專家——根本不想要開放式辦公場所。他們希望能夠與外界隔離開。這種隔音辦公室與寬闊公共空間的組合，形成了中心輻射型的創新建築結構，在這裡偶遇的意外發現和與世隔絕的深度思考都能實現。這種設定囊括了兩個極端，一方面我們能找到獨立的思考者，沒有外界激發靈感，但也少了外來的干擾，另一方面我們能看到在開放式辦公室裡互相協作的思考者，靈感不斷，卻也缺乏將其付諸實踐的深度思考。
如果將注意力轉回到20號樓和貝爾實驗室上，我們就能發現，二者的建築設計也有同樣的特點。二者都不同於現代的開放式辦公室佈局，而是利用標準的私人辦公室結合共享走廊的方式。他們的創造性魔力更多的是由於這些辦公室共享少量的長聯通空間——迫使研究人員在不同地點來往時互相交流。換言之，這些寬大走廊提供了高效中樞。
因此，我們可以拋棄摧毀深度工作的開放式辦公室概念，但是可以保留激發偶然創造力的創新產出理論。關鍵在於保持一種中心輻射型的佈局：時常來到中樞區域與他人交流想法，同時也保留獨立的輻射區域，可以在其中完成深度工作，處理偶遇的想法。
然而，這種劃分並不能解決全部問題，因為即使某人回到輻射區域，獨立工作也並不一定就是最優的策略。比如，上文提及的貝爾實驗室發明的（觸點式）電晶體。這項突破性發現是以一大群研究人員作為支撐的，他們各有自己的專長，走到一起組成了固體物理研究小組——這個小組專門致力於發明一種更小、更可靠的裝置，替代電子管。這個小組的協同交流是產出電晶體的前提，也就是中樞行為有效性的典型例子。
一旦這個研究小組完成基礎知識工作的鋪墊，創新的過程就轉移到了輻射區域。然而，使這個特別的創新過程變得尤其有趣的是，即使轉移到輻射區域之後仍然有協作。特別是兩位研究員——實驗物理學家沃爾特·布拉頓（walterbrattain）和量子論理論學家約翰·巴丁（johnbardeen），他們在1947年的一個月時間裡實現了一系列的突破，最終帶來了第一個可用的固態電晶體。
這段時間裡，布拉頓和巴丁在一間小實驗室攜手合作，經常肩並肩，互相鼓勵做出更好、更有效的設計。這些努力背後首要的是深度工作，但這是一種我們尚未介紹過的深度工作。布拉頓會高度專注於構思一種可以利用巴丁最新理論洞見的實驗設計；而巴丁則會高度專注於理清布拉頓最新實驗所展現的內容，嘗試拓寬自己的理論框架，匹配觀察結果。這種迴圈往復展現的就是一種協作式的深度工作（在學術圈裡很普遍），這種深度工作方式利用了我所謂的白板效應。解決某些型別問題的時候，利用共享的白板與他人合作與獨自工作相比，可以將你推入到更深入的狀態。有另外一方等待你下一步的洞見——可以是真正在房間裡的人，也可以是在虛擬空間與你合作——可以抑制躲避深度工作的天然本能。
現在我們可以退後一步，總結一些關於深度工作中協作之作用的實用結論。20號樓和貝爾實驗室的成功證明與世隔絕並非有效深度工作所必需的條件。事實上，這兩個例子表明，對於很多型別的工作而言——特別是追尋創新的——協作深度工作可以產出更好的效果。因此，這種策略要求你思考這種選擇，考慮如何更好地將深度融入你的職業生活中。然而，在如此操作的過程中要時刻牢記下面兩條指導方針。
首先，紛擾心神之事仍然是深度工作的大敵。因此，中樞輻射型模型是很關鍵的模板，將對意外發現的追求與深度思考和夯實靈感的努力分開。你應該嘗試分別最佳化每一項努力，而不是將二者混為一談，攪亂在一起，以至兩方面的目標都受到阻礙。
第二，即使退回到輻射區域做深度思考，在適合使用白板效應的時候，也要充分使用。與某人肩並肩解決某個問題，你們可以互相推動，進入更深層次的深度狀態，因此能夠創造比單獨工作更多的有價值的產出。
換言之，在深度工作時，恰當的時機可以採用協作的方式，因為這樣可以推動你的成果提升到一個新檔次。與此同時，也不要過分追求交流和積極的偶遇，以免破壞了專注的狀態，因為我們最終還是靠專注從包圍在我們周圍的各種想法的漩渦中提取有用之物。
像經商一樣執行
有一個故事在商業諮詢界裡已經成為傳說。20世紀90年代中期，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森（claytonchristensen）接到英特爾公司執行長兼主席安迪·格魯夫（andygrove）的電話。格魯夫偶然讀到克里斯坦森關於破壞性創新的研究文章，於是請他飛來加利福尼亞探討這種理論在英特爾的應用。剛到英特爾，克里斯坦森就概要介紹了破壞性創新理論的一些基本點：根基穩固的公司經常會出其不意地被新興公司趕下神壇，這些新興公司以在低端市場兜售便宜產品起步，之後經過實踐積累逐漸改進自己的廉價產品，直到剛好可以竊取高階市場份額。格魯夫意識到英特爾面臨著amd和新瑞仕等新興企業在低端處理器市場的威脅。格魯夫吸收了新學到的破壞性創新理論，調整了公司戰略，推出了賽揚系列處理器——一種低端產品，幫助英特爾成功擊退了低端市場的挑戰。
然而，這段歷史故事中有一段插曲很少有人瞭解。據克里斯坦森回憶，格魯夫在一次會間休息時問他：「我該如何去做這件事？」克里斯坦森就與他探討了商業策略，向格魯夫解釋說他可以成立一個新的公司業務單元之類的。格魯夫生硬地打斷了他：「你真是個天真的學院派啊。我問你如何做，你卻告訴我應該做什麼。我知道自己該做什麼。我只是不知道如何做而已。」
克里斯坦森後來解釋說，這種什麼與如何的區別非常重要，但在職業世界中往往容易被忽略。找出實現某個目標的戰略往往很簡單，但是真正引領公司上行的反而是確定了戰略之後該如何實施戰略。我在克里斯坦森為一本名為《高效能人士的執行4原則》（citethe4disciplinesofexecution/cite）的書寫的前言中讀到了這個故事，這本書選取了大量諮詢案例，用於描述4種「原則」（簡稱4dx），幫助公司成功實施高水平的戰略。閱讀中吸引我的是這種什麼與如何的區別，其與想將更多時間用於深度工作的訴求恰好相關。正如安迪·格魯夫認識到了參與低端處理器市場競爭的重要性，我也認識到了深度優先的重要性。我接下來需要做的是理清如何實施這項策略。
受這種相似性的啟發，我著手將4dx框架應用到個人工作習慣的培養上，結果很令人吃驚，這種方法極大地助力了我在實現深度工作目標方面的努力。這些觀點或許最初是為大企業設計的，但是其基本理念似乎適用於所有既要完成某項重要的事情，同時又要面臨很多與其相矛盾的責任和分心事的地方。出於這種想法，我總結出下面幾個小節，介紹4dx框架下的4種原則，針對每一種原則我都會介紹自己是如何將其加以改進，以應對深度工作習慣培養中的特定問題。
原則1：關注點放到極端重要的事情上
正如《高效能人士的執行4原則》的作者所說的：「你想做的事情越多，完成的事情反而越少。」這句話闡述的意思是，執行需要專注於少量「極端重要的目標」。這樣簡化選擇，有助於組織和集中足夠的精力來達成實在的成果。
對於專注於深度工作的個人而言，這就要求你在深度工作時間裡追求少數幾個雄心勃勃的成果。「花更多的時間用來深度工作」這種泛泛的指令並不能激起太多的熱情。有一個明確的目標，能夠帶來實實在在的職業收益，也可以帶來更穩定的熱情。大衛·布魯克斯在2014年的一篇專欄文章「專注的藝術」中對利用雄心勃勃的目標驅使專注行為的方法表示了認可，他解釋道：「如果你想要贏得注意力的戰爭，不要對那些從資訊大雜燴中找到的瑣碎分心之事說‘不’；而是要對那些激發出你無盡渴望的事情說‘是’，讓這些能激發無盡渴望的事情擠掉所有其他的事情。」
比如，當我最開始嘗試4dx的時候，我設定的極度重要目標是在未來一個學年裡發表5篇高質量的同行審評論文。這個目標雄心勃勃，因為發表這個數量的論文是我以前從未做到過的，而且這個目標有著切實的回報（教職評估馬上就要開始）。這兩種原因結合起來，使這個目標燃起了我的動力。
原則2：抓住引領性指標
確定了極端重要的目標之後，你需要衡量自己的成功程度。在4dx框架下，有兩種衡量指標：滯後性指標和引領性指標。滯後性指標用於描述你最終嘗試改善的方面。比如，如果你的目標是提升麵包房的客戶滿意度，那麼相應的滯後性指標就是客戶的滿意度分數。而正如4dx的作者解釋的，滯後性指標的問題在於它們出現得太晚，來不及改變你的行為：「當你拿到滯後性指標的時候，致力於實現這些指標的表現都已經成為過去。」
引領性指標則「衡量了實現滯後性指標的新行為」。在麵包房的例子裡，接受免費試吃樣品的客戶數量就是一個不錯的引領性指標。這個數字可以通過分發更多的免費試吃樣品而直接增加。隨著這個數字的增加，你的滯後性指標最終也很可能得到提升。換言之，引領性指標引導你將注意力轉移到提升你在短期內可以直接控制的行為上，並會對你的長期目標帶來積極的影響。
對於專注於深度工作的個人而言，確定相應的引領性指標非常容易：專注於極度重要目標上的深度工作狀態時間。回到我個人的例子上，這種認識對於如何安排我的學術研究產生了非常重要的影響。我以前經常關注於滯後性指標，比如每年發表的論文數。然而，這些目標對我的日常行為缺乏影響，因為我不知道短期內做什麼可以立刻對長期的指標產生即時的可觀改變。當我轉而關注深度工作時間之後，突然間這些指標都與我的日常有了關聯。多一個小時的深度工作時間立刻就能顯示在我的計分板上。
原則3：準備一個醒目的計分板
「計分的時候，人們的表現很不同。」4dx的作者解釋道。當驅使你的團隊專注於所在組織的極度重要目標時，在一個公開的地方記錄、跟蹤他們的引領性指標非常重要。這個計分板可以製造一種競爭氛圍，驅使他們專注於這些指標，即使其他訴求吸引他們注意力的時候也不例外。此外計分板還可以強化動機。一旦團隊注意到他們在引領性指標上的成功，他們就會很投入地保持這種狀態。
在前述的一項原則中，我提出要想一個個體專注於深度工作，用於深度工作的時間應該作為引領性指標。因此這個人的計分板應該是工作場所的人工製品，顯示這個人當前的深度工作時間。
在我早期的4dx實驗中，我設定了一種簡單但有效的計分方式。我拿出一張卡片紙，將其剪成條，每一條記錄當前學期的一個周。而後我在每一條卡片上記下了每週的日期，將其貼在電腦顯示器旁邊的牆上（在這裡我無法忽略它的存在）。每一週我都在當週的卡片上簡單地做個標記，記錄當週的深度工作時間。為了使這個計分板帶來的動力最大化，每當我的學術論文取得重要進展時（比如解決了一項關鍵論證），我就會在實現這個成果的那個小時標記上畫一個圈。這麼做有兩個目的。首先，這樣可以使我從本能層面將累積的深度工作時長與實在的結果相聯絡。第二，這樣有助於我校準個人對於完成每項成果所需深度工作時間的期望。這種做法（比我最初想象的要更有效）激勵我每週都擠出更多的深度工作時間。
原則4：定期問責
4dx的作者詳細闡釋了保持專注於引領性指標的最後一步是要「保持節律性地與同享極度重要目標的團隊會面」。在這些會議中，團隊成員必須直面計分板，投入到特定的行為以保證下次會議之前提升分數，同時要講述上次會議中做的承諾結果如何。他們指出此類回顧的會議可以壓縮到幾分鐘的時間內，但是必須經常舉行，以確保其效果能被人感受到。作者稱這才是「執行的真正實現」。
對於專注於深度工作的個人而言，很可能沒有任何團隊去會面，但是這並不意味著你就可以免去定期問責的過程。貫穿本書，我都在探討、推薦每週回顧的習慣，在每週回顧的過程中你可以指定下一週的工作計劃（參見準則4）。在實驗4dx的過程中，我每週回顧自己的計分板，慶賀表現好的一週，理清是什麼導致了表現糟糕的一週，而且最重要的是找出能夠確保未來幾天得到好分數的方法。此舉使我不斷調整日程計劃，以滿足引領性指標的要求，大幅增加深度工作時間。
4dx框架構建在執行比制定策略更加困難的基本前提之上。經過數百項案例調查，其創造者設法總結出幾種基本的原則，在解決這些困境時似乎有特別好的效果。因此，這些原則對於你培養深度工作習慣的個人目標會有類似的效果也不足為奇了。
最後我們再回到我個人的例子上，以此作為總結。如我在前文中指出的，最初接納4dx時，我設定的目標是在2013～2014學年發表5篇同行審評論文。考慮到此前一年我只發表了4篇論文（已經是很令我驕傲的壯舉了），這是一個非常有野心的目標。在整個4dx的實驗過程中，目標的明晰性，輔以引領性指標計分板提供的簡單但卻難以迴避的反饋，促使我達到了此前從未實現的深度狀態。現在回想起來，這並不是因為我的深度工作強度提升了，而是因為它變得更規律了。以前我常常將深度思考的過程放到論文截稿期前，而4dx習慣能幫助我的頭腦全年都保持專注。我必須承認，那一年令我筋疲力盡（特別是我還在同時寫作本書）。但是那一年的經歷也同樣是對4dx的有力認可：到2014年夏天，我有9篇論文被接收，比此前任何一年的成果都要多上一倍。
圖安逸
在2012年為《紐約時報》部落格寫的一篇文章中，散文作家、漫畫家蒂姆·克萊德爾（timkreider）有一段令人印象深刻的自述：「我不忙。我是我認識的心懷大志的人中最安逸的一個。」然而，因工作崗位原因需要趕文章的那幾個月卻令克萊德爾對狂熱工作的厭倦遭受了考驗。下面是他對那段時間的描述：「因為職業責任，我無奈地開始變得忙碌起來……每天早上我的收件箱滿滿的都是郵件，要求我做一些不想做的事情，或是要我面對必須解決的問題。」
他的解決方法是什麼？他躲到他稱作「秘密場所」的地方：那裡沒有電視，沒有網路（要騎腳踏車到當地圖書館才能上網），在那裡他可以不用應對那些細小責任的轟炸；這些細小的責任單獨看來都沒有什麼害處，但是彙集到一起卻會嚴重損害他的深度工作習慣。「我能回想起那裡的金鳳花、椿象和星星。」克萊德爾回憶自己那段躲避工作的時間時說，「我讀書。幾個月的時間裡終於真正地寫了點東西。」
為了本書的目的，我們不應將克萊德爾看作是梭羅一樣的人物，這一點很重要。他躲避世間的紛擾並非為了深入一種複雜的社會批判。他移居到秘密場所是由一種奇異卻很實際的洞見所驅使：這樣能使他更好地完成工作。下面一段話是克萊德爾的解釋：
閒散並不一定要在假期裡，也不一定就是放縱或是一種惡行；閒散之於大腦就如維生素d之於身體一樣不可或缺，如果剝奪了閒散時光，我的頭腦就要經受折磨，就像受軟骨症折磨一般……雖然很矛盾，但它是完成任何工作所必需的。
當然，克萊德爾在論及完成工作的時候並不是指浮淺任務。大多數情況下，你在浮淺工作上投入越多的時間，就能完成越多的工作。但是作為一名作家和藝術家，克萊德爾關注的是深度工作——能夠創造出對世界有價值的苦功夫。他堅信完成這樣的工作需要定期放鬆大腦。
本項策略認為，你應該按著克萊德爾的方法做，每天在職業問題之外時常享受一些自由時光，這樣才能使你得到——雖然聽來有些矛盾——完成（深度）工作所需的閒散安逸。比如，你可以採用克萊德爾的辦法，隱居到一個「秘密場所」，徹底躲開浮淺工作的世界，但是這對於大多數人來說都不太實際。相反，我推薦一種更實際但也同樣有很好啟發性的方法：工作日結束的時候，在第二天早晨到來之前，遮蔽掉對工作問題的擔憂——晚飯後不要查電子郵件，不要回顧白天的對話，也不要籌劃如何處理即將到來的挑戰；徹底遮蔽與工作相關的思考。如果需要更多的時間完成工作，就加一下班，但是一旦遮蔽工作之後，大腦就必須放鬆，如克萊德爾享受金鳳花、椿象和星星一樣。
在介紹支援這種策略的方法前，我首先要探究為什麼遮蔽工作對於提升你產出有價值成果的能力是有利的。當然，我們有克萊德爾的例子可循，但還是有必要花時間瞭解一下安逸時光之價值背後的科學道理。仔細研究文獻，發現下面三種原因或許可以解釋這種價值。
原因1：安逸時光有助於提升洞察力
看一看下面一段2006年《科學》雜誌一篇論文中的節選：
數百年的科學文獻都在強調有意識思考在決策中的益處……但是本文研究的問題是這種觀點是否合乎情理。我們推斷它不合乎情理。
這段平淡的陳述背後隱藏著一種非常大膽的觀點。這項研究的作者由荷蘭心理學家艾普·狄克思特修斯（apdijksterhuis）牽頭，他們擬證明有些決定最好還是留由無意識心理去解決。換言之，積極刻意地去思考這些決定結果反而會更糟糕，不如在瞭解相關資訊之後轉移到其他事情上，讓潛意識去考慮這些事。
狄克思特修斯的團隊告訴實驗物件關於車輛採購這一複雜決定的必要資訊，從中得到了這樣的效果。半數的實驗物件被告知要認真思考這些資訊，然後做出最好的決定。另一半在讀過這些資訊之後立刻被簡單的智力遊戲吸引了注意力，然後在沒有時間做任何有意識的思考的情況下被要求做出決定。結果，分心的一組反而表現更好。
從這個實驗中觀察到的結果引導狄克思特修斯和他的合作者提出了無意識思維理論（unconsciousthoughttheory,utt）——理解有意識和無意識思考在決策中所起作用的一種嘗試。從更高層的角度上，這個理論提出在需要嚴格規則應用的決策中，必須要採用有意識思維。比如，如果你需要做數學計算，只有有意識思維才能嚴格按照數學運演算法則得出正確結果。另一方面，對於涉及大量資訊和多項模糊不清之處，甚至存在矛盾和約束條件的決策，無意識思維或許更適合。utt推測這種現象是由於大腦的這些區域有更多的神經頻寬，可以處理更多的資訊，相比有意識思考中心能夠篩取更多的潛在解決方法。在這種理論下，你的有意識思維就好似家庭電腦一樣，可以通過某種事先編寫好的程式，得出有限數量問題的正確答案；而你的無意識思維就好像谷歌龐大的資料中心，通過資料演算法在兆兆位元組無結構可循的資訊中篩選，為困難問題找出出乎人們意料的解決方案。
這項研究的結果顯示，給有意識的頭腦休息的時間可以啟用無意識頭腦，從而理清最複雜的職業挑戰。因此，遮蔽工作的習慣並不一定會降低你高效工作的時間，反而會使你開展的工作型別多樣化。
原因2：安逸時光有利於補充深度工作所需的能量
2008年的《心理科學》（citepsychologicalscience/cite）裡有一篇論文經常被人引用，其中介紹了一個簡單的實驗。實驗物件分為兩組。其中一組被安排在密歇根大學安娜堡分校——這項實驗就是在這裡完成的——在附近的植物園裡沿林間小道散步。另一組被安排走過喧囂的市中心。之後兩組人都被安排完成一項要求注意力非常集中的任務——數字倒背。這項研究的核心發現是自然組在這項任務中的表現要高出20%。自然的優勢直到第二週仍有效，當時研究人員請回了同一批研究物件並更換了實驗地點：並非人決定了表現，而是他們有沒有機會走過林間小道，為自己做好準備。
結果顯示，這項研究是很多證實注意力復原理論（attentionrestorationtheory,art）的例子之一，art認為在自然中度過時光可以提升個人的注意力。這項理論最早由密歇根大學心理學家瑞秋·卡普蘭（rachelkaplan）和史蒂芬·卡普蘭（stephenkaplan）——後者與馬克·伯曼（marcberman）和約翰·喬納德（johnjonides）在2008年共同完成了在此討論的這篇論文——在20世紀80年代提出，其依據為注意力疲勞的概念。art認為要保持專注需要自主性注意力。這種資源是有限的：如果用光了，想要保持專注就很困難。（為了更好地理解，我們可以將這種資源想象成與本章引言提及的鮑邁斯特的意志力儲備一樣。）2008年這項研究認為在繁忙的城市街道上行走需要使用自主性注意力，因為你要導航一些非常複雜的任務，比如何時穿過街道才不會被撞到，或者何時躲過擋在人行道上行動緩慢的一群遊客。這樣專注於導航50分鐘之後，研究物件的自主性注意力就變得很低了。
相反，在自然中行走，置身於第一作者馬克·伯曼所謂的「天然引人入勝的刺激」中——比如日落，這些刺激會「恰當地喚醒注意力，使集中注意力的體系有機會補充能量」。換一種說法，在自然中行走時，你不需要集中注意力，因為並沒有太難的路需要導航（如擁堵的十字路口），而且這種體驗也是足夠有趣的刺激，使你的大腦得到充分佔用，避免主動地轉移注意力。這種狀態給了你時間補充自主性注意力資源。經過這樣50分鐘的補充，實驗物件的專注能力都得到了增強。
（當然，你或許會爭辯在戶外看日落使人們有了好心情，而有了好心情會很有助於在這些任務上的表現。但這裡還有一點有些殘酷的轉折，研究人員在嚴酷的安娜堡冬季又重複了這項實驗，反駁了這一假設。在嚴寒的戶外散步並不會使實驗物件有好心情，但是他們在專注力任務中的表現仍然更好。）
對於本書的目的真正重要的是認識到art不僅限於從自然中獲得的益處。這個理論的核心機理在於，自主性引導注意力的能力可以得到復原，只要你能停下相應的活動一段時間。在自然中行走可以得到這樣的精神放鬆，因此任何放鬆行為都可以有同樣的效果，只要能夠提供類似的「天然引人入勝的刺激」，能夠暫時放下自主性專注狀態。與朋友輕鬆地交談，做晚飯的同時聽聽音樂，和孩子玩玩遊戲，跑跑步——在你遮蔽工作的晚上可以填滿時間的各種活動——與在自然中行走都有同樣的注意力復原作用。
另一方面，如果你整個晚上不停地檢視、回覆電子郵件，或是晚飯後又安排幾個小時趕上即將到期的進度，你就剝奪了自主性注意力復原所必需的無干擾休息。即使中間做的這些工作只用去了很少的時間，也會使你無法達到注意力復原所需的深度放鬆。只有徹底放下，直到第二天開始之前不再工作，才能說服你的大腦充分放鬆，開始補充能量，為接下來的一天做好準備。換一種說法，晚間擠出一點時間工作可能會降低你第二天的工作效率，以致最後完成的工作比遮蔽工作還要少。
原因3：晚間安逸時光裡放下的工作往往沒有那麼重要
我們提出每個工作日要有一個明確的終結點，最後一點論證需要簡要回顧刻意練習理論的創始人安德斯·艾利克森（andersericsson）的研究。你或許能夠回憶起第一部分裡提到過的，刻意練習是一種系統化提升某項技能的方法。這種方法是想要在某方面變得更好所需要的。我曾證明過，深度工作和刻意練習有很大程度的重疊。在此為了更好地論證，我們可以將刻意練習替換為常見的高認知度要求工作。
在艾利克森1993年發表的同主題重要論文「刻意練習在專家技能習得中的作用」中，專門有一節用於回顧研究文獻中揭示的個人對高認知要求的工作的負載量。艾利克森指出對於新手而言，每天一小時左右的高度專注工作似乎已經是極限了，而對於專家而言，時間可以長達4小時，但基本不能再長了。
其中引用的一篇研究文獻中記錄了柏林藝術大學的一群精英小提琴演奏家的練琴習慣。這項研究發現精英演奏家平均每天在刻意練習狀態練琴三個半小時左右，通常分兩個獨立的時段進行。成就稍遜的演奏家在深度狀態下練琴的時間稍短。
此項研究結果顯示，你每天處於深度工作狀態的時間是有限的。如果你的日程安排足夠合理（比如，利用準則4中介紹的一些策略），工作時間應該就已經達到了每日深度工作的極限。因此，進一步說來，到夜裡你已經沒有足夠的精力做到有效的深度工作了。任何可以在夜裡做的工作都不會是高價值產出的活動，不會對你的事業精進帶來真正的益處；你此時的努力應該侷限到低價值的浮淺任務上（以一種緩慢、低能耗的節奏進行）。換言之，推後了夜間的工作，你不會有什麼重要的損失。
上述三個理由支撐著我們保持每個工作日都有嚴格終結點的一般策略。作為總結，我們來講一些如何實施的細節。
想要這種策略成功，你首先必須接受這種承諾，一旦工作日終了，就不能讓任何職業相關的事情侵擾你的注意力，再小的也不可以。這其中尤其包括檢視電子郵箱，以及瀏覽與工作相關的網站。上述兩種情況下，即使短暫的工作侵擾也會形成一種自我強化的干擾流，持續長時間阻礙前文描述的遮蔽優勢（比如，大多數人都有過這樣的經歷，週六早上瞥了一眼提醒的電子郵件，然後整個週末這封郵件中的事情都會不斷糾纏著你）。
成功使用這種策略還需要遵守另外一種關鍵承諾，就是要有一套嚴格的停工流程，在工作日結束的時候使用，以使你成功結束一天工作的機率最大化。更詳細一點講來，這種管理要確保每一項未完成的任務、目標或專案都得到回顧，而且每一項你都確認過，不是（1）有計劃確信可以完成，就是（2）儲存在一個地方，恰當的時候可以再取用。整個過程應如演算法一樣嚴謹：一系列你一直遵循的步驟，一步緊接另一步。結束的時候，要說出一個預設的短語，表明完成。（我完成整個流程的時候會說：「停工完成。」）最後這一步聽起來有些浮誇，但這樣做可以給大腦一個暗示，使其意識到可以放心地放下與工作相關的想法，留作明天再考慮。
為了更具體地解釋這個建議，我們來看一看我每天是如何完成停工儀式的（我最開始在寫博士論文的時候養成了這個習慣，後來不斷完善，形式也多有變化）。首先我會再最後看一眼電子郵箱的收件箱，確保結束一天工作之前沒有任何需要緊急回覆的資訊。接下來我會將頭腦裡或一天中隨手記下的所有新任務轉移到辦公任務表中。（我使用谷歌檔案儲存任務列表，因為我希望在任何電腦上都能找到這些列表——但是在這裡使用什麼技術是無關緊要的。）開啟這些任務列表之後，我會迅速瀏覽每一個清單中的每一項任務，然後再檢視一下日程表上之後幾天的安排。這兩個舉動確保我不會忘記任何緊急的事情、重要的截止日期或是即將到來的預約。儀式的最後，我會利用這些資訊制定第二天的大概計劃。一旦計劃制定完成，我會說：「停工完成」，我一天的工作思考時間就結束了。
實行完工儀式看來或許有些極端，但背後卻有一個很充分的理由：蔡加尼克效應（zeigarnikeffect）。這種效應是根據20世紀初期心理學家布盧馬·蔡加尼克（blumazeigarnik）的實驗而命名的，描述了未完成的任務主導我們注意力的能力。這種效應告訴我們，不管你在做什麼，下午5點鐘就直接停止工作，然後宣稱「明天到來之前，我不再工作」，那麼你恐怕很難使頭腦不想工作上的問題，因為頭腦中還想著很多沒有完成的職責——如蔡加尼克的實驗中一樣，它們整個晚上都會牽扯你的注意力（而且通常都能贏得你的注意力）。
最開始這種問題看起來似乎無法解決。因為任何忙碌的知識工作者都可以證明，總會有一些任務留在那裡完成不了。他們認為想要很好地解決所有問題簡直就是痴人說夢。所幸，我們不需要真的完成一項任務才能將它趕出我們的大腦。在這個問題上幫助我們的是本條準則前出現的一位朋友——心理學家羅伊·鮑邁斯特，他和e.j.馬西卡姆博（e.j.masicampo）共同完成了一篇論文，論文題目很幽默叫「假裝做完了」。在這項研究中，兩位研究員在他們的實驗物件中復刻了蔡加尼克效應（在這項研究中，研究人員為實驗物件分配了一項任務，然後殘忍地中斷了他們的工作），但是發現在工作中斷之後不久請實驗物件制定一個計劃，說明後來將如何完成未完成的任務，可以有效降低蔡加尼克效應的影響。引用論文中的話說：「因此，為某一專案標制定一個特定的計劃或許不僅有助於實現這個目標，而且還可以解放認知資源，用於其他的追求上。」
前文中介紹的完工儀式正是利用了這種策略去抵抗蔡加尼克效應。這樣做並不是強迫你為任務列表中的每一項任務都制定一個計劃（一項負擔很重的要求），但確實要求你注意到列表中的每一項任務，然後在制定第二天計劃的時候回顧所有這些任務。這種儀式確保了所有任務都不會被忘記：每一項任務都會在當天得到回顧，並在恰當的時間得到解決。換言之，你的頭腦從每時每刻都要追蹤這些工作的職責中解放出來——你的完工儀式接過了大腦的責任。
完工儀式有時會很煩人，因為它在你工作日結束的時候又增加了10～15分鐘的額外工作時間（有時甚至更長），但是這對於收穫此前提及的系統化悠閒時光是必需的。從我個人的經驗來看，完工習慣固化需要一到兩週的時間，即直到大腦足夠信任你的這種儀式，開始在晚上放鬆與工作相關的思考。但是一旦形成習慣，這種儀式就將成為你生活永久的一部分，到這個時候，跳過這種儀式會給你帶來不安感。
心理學各個不同分支領域數十年的研究都指向同一種結論，定期休息大腦可以提升深度工作的質量。工作時，努力工作。完成時，就放鬆下來。你響應電子郵件的平均時間可能會稍長一點，但是這些都可以得到補償，掌握了精力復原能力的你在白天比那些筋疲力盡的同事做事更加深入，由此可以完成絕對多量且真正重要的工作。
1英尺＝0.3048米。——譯者注
此處「個體化」這個詞用得有些隨意。禁慾主義哲學並不僅僅適用於那些獨自工作的人。有些深度努力中的工作需要小群體才能完成。比如羅傑斯（rodgers）和哈默斯坦（hammerstein）等作曲團隊，或是萊特兄弟（wrightbrothers）等發明團隊。我使用這種說法的真正意圖在於指明這種哲學適用於那些工作目標明確，不必承擔作為一個較大組織的成員而帶來的其他責任的情況。
開麥之夜（openmicnights）：開放式的現場表演，觀眾可以拿著麥克風上臺演講、朗誦或講笑話。——譯者注
有些開放式辦公室佈局的支援者或許會宣稱，他們會安排空餘的會議室，供需要深入思考某個想法的人使用，這種做法也近似文中所述的深度和交流的混合方式。然而，這種不切實際的想法弱化了深度工作在創新中的作用。深度努力並非偶遇靈感者偶爾需要的附屬工作方式；相反，大多數真正的突破需要將大部分時間投入到此等努力中。
你可以在網上看到我的「時長計數器」快照：「深度習慣：你應該記錄時長還是里程碑？」2014年3月23日。網址：/blog/2014/03/23/deep-habits-should-you-track-hours-or-milestones/。
在文獻中對二者的儲備量是否相同仍有爭議。但是為了更好的理解，這些都無關緊要。關鍵在於這是一種有限的資源，是保持專注所必需的，因此必須節省。