2007年夏天，軟體公司37signals（現在叫basecamp）做了一個實驗：將每週5天工作制縮短成4天。儘管工作日少了一天，但是員工似乎還可以完成相同的工作量，於是他們的這項改革變成了永久政策：每年5～10月，37signals的員工只需從週一工作到週四（售後服務除外，他們一週7天都要工作）。公司發起人之一賈森·弗裡德（jasonfried）在博文裡風趣地說道：「在夏季，人們應該享受美好的天氣。」
沒多久，企業界人士就對此表示了不滿。在弗裡德宣佈他的公司固定每週4天工作制的幾個月後，記者塔拉·維斯（taraweiss）在《福布斯》雜誌發表了一篇名為「為什麼每週4天工作制不行」的評論文章。她用如下的策略總結了自己的問題：
在4天內完成40小時的工作量並不見得是一種有效的工作方法。許多人覺得8個小時已經夠煎熬了；讓他們多工作兩個小時可能導致士氣和生產效率下降。
弗裡德迅速回應。在一篇名為「《福布斯》忽視了每週4天工作制的意義」的博文中，他首先對維斯的假設表示了贊同，4天完成40小時的工作對於員工來說是十分有壓力的。但是他解釋道，這不是他所建議的工作方式。「一週4天工作制的意義在於做更少的工作。」他寫道，「不是一天10小時的工作……是正常的一天8小時。」
這一開始可能令人疑惑。弗裡德早先說過他的員工在4天的時間裡完成的工作量與5天的一樣多。然而現在他卻說員工工作的時間減少了。這兩件事怎麼可能同時為真呢？原來這種不同在於浮淺工作。弗裡德說：
很少有人能做到一天工作8個小時。在充斥著各種會議、干擾、網頁瀏覽、辦公室政治和私人事務的一個普通工作日里，能夠專心工作幾個小時就已經很幸運了。
更少的正式工作時間有助於擠壓出更高的效率。如果每個人都只有更少的時間完成任務，他們就會更加尊重時間。人會變得珍惜時間，而這是一件很好的事情。他們不會把時間花在無關緊要的事情上。如果擁有的時間變少，你就會更聰明地利用時間。
換句話說，37signals工作時間的減少主要是集中在浮淺工作而不是深度工作。因為深度工作幾乎沒有減少，所以重要的事情仍能完成。結果證明那些原來看似十分緊急的浮淺工作其實是無關緊要的。
對該實驗的一個很自然的反應就是如果37signals的實驗更進一步將會發生什麼。如果減掉浮淺工作的時間對於工作成果幾乎沒有影響，那麼如果他們不僅僅是減掉浮淺工作，而是進一步用餘下的時間進行深度工作，將會發生什麼。所幸，這家公司不久之後就將這個更大膽的疑問付諸實踐。
谷歌允許員工拿出20%的時間用於自己主導的專案，弗裡德一直對這個政策很感興趣。儘管他喜歡這個主意，但是他感覺從每一個忙碌的一週中都抽出一天，不利於產生真正突破的連續深度工作。「對於從5週中拿出5天，我更傾向於集中拿出5天，」他解釋道，「我們的理論是，人們通過長時間不被打斷的工作可以創造更好的成果。」
為了測試這個理論，37signals執行了一些激進的措施：整個6月，公司讓員工去在自己的專案上深度工作。這一個月可以免去所有浮淺的工作責任——沒有狀態審查會，沒有備忘錄，公司組織了一個「路演日」，員工可以展示他們正在研究的想法。在inc.雜誌文章中，弗裡德總結了這個實驗，並稱實驗是成功的。路演日產生了兩個迅速投入生產的專案：一個是能更好處理售後服務的工具套裝，另一個是一套可以幫助公司更好掌握客戶是如何使用本公司產品的資料視覺化系統。這些專案將為公司帶來可觀的利潤，但是如果沒有提供給員工的那些不受打擾的深度工作時間，這些專案極有可能不會被出現。梳理出它們的潛在可能性需要幾十個小時的不懈努力。
「我們公司怎麼能把業務暫停一個月去‘搗鼓’新主意呢？」弗裡德講究了一下修辭，「我們怎麼能不呢？」
37signals的實驗說明了一個很重要的現實：越來越多的佔用知識工作者時間和注意力的浮淺工作往往不似原本看來那麼重要。對於大多數公務來說，如果你減少大量此類浮淺的工作，公務的底線目標也不會受影響。正如賈森·弗裡德所發現的，如果你不僅僅終止浮淺工作，並且把從中奪回的時間投入到更多的深度工作中，你的事業將不僅能正常開展，而且會取得更大的成功。
該準則要求你把這些見解運用到個人的工作中。以下的策略旨在幫助你客觀地認識當前個人日程中的浮淺內容，然後將其降到最低程度，以節省更多的時間用於極端重要的工作上。
在討論這些策略的細節之前，我們應該先意識到這樣一個現實：這種反對浮淺的思維是有其侷限的。雖然深度工作的價值遠遠超過了浮淺工作，但這並不意味著你必須像堂吉訶德一樣試圖把你所有的時間都投入到深度工作中。其中一個方面是，一定量的浮淺工作在大多數知識工作中是必要的。你應該可以避免每10分鐘檢查一次自己的電子郵件，但是不可能永遠不回覆重要的資訊。從這個意義講，我們應該明白該準則的目標是減少浮淺工作在我們日程中的分量，而不是將其消除。
然後還有一個就是認知能力的問題。深度工作十分耗神，會將一個人推向能力的極限。行為心理學家曾深入研究過，在給定的一天時間內，一個人可以保持多長時間的深度工作。安納斯·特立信（anerstricsson）及他的同事在關於主動實踐的重要論文中就此做了研究。他們發現對於此類實踐的新手（特別引用了一個剛開始培養專家級技能的孩子的例子），一天一小時是一個合理的上限。對於熟悉此類活動嚴酷性的人來說，上限可以達到4個小時，但是很少能持續更久。
這意味著一旦你在一天中達到了深度工作的上限後，繼續試圖增加深度工作效果就會下降。因此，浮淺工作並不可怕，只有其比例增加太多影響到你當天的深度工作上限時才需要注意。乍一看，這個警示或許沒有那麼可怕。通常一個工作日8個小時。這8小時內，沒有一個熟練的深度工作者可以保持超過4個小時的深度狀態。這樣的結果就是一天中你可以有半天做浮淺工作，而且不會有害處。可是你可能沒有意識到這些時間其實很容易被佔用，尤其要考慮那些會議、預約、電話和其他計劃內事務。在很多工作中，這些時間終結者將導致你每天只有很少的時間可以單獨工作。
以我個人為例，我是一名教授，按慣例這份工作應該很少受這些任務的攪擾，但即使是教授這樣的職務，此類任務也經常佔去我大塊的時間，尤其是在學期內。在我的日程表上隨便一個學期的某一天（寫到此時，正值寧靜的夏日），我看到從11點到12點、從1點到2點半我參加了兩個會議，從3點到5點教了一節課。在這個例子中，我一天的8小時只剩下4個小時。即使我把所有其他的浮淺工作（電子郵件、任務）壓縮在半小時完成，也不能達到一天4個小時深度工作的目標。換言之，雖然我們不能一整天都做到令人喜悅的深度工作，但減少浮淺工作的任務還是十分緊迫的，尤其是要考慮到通常知識工作的一天更容易受干擾而變得支離破碎。
總而言之，希望你能用懷疑的眼光對待浮淺工作，因為其害處經常被低估，而作用卻經常被高估。這種工作不可避免，但是你必須對其加以限制，使其不影響你充分深度工作的能力，因為深度工作決定著你的最終工作成效。接下來的策略將助力你的實踐活動。
一天的每一分鐘都要做好計劃
如果你現在年紀在25～34歲之間，居住在大不列顛，那很可能會在不知不覺中花上很多時間看電視。2013年，英國電視證照管理局調查了電視觀眾的習慣。25～34歲的受訪者估測一週大約有15～16小時用於看電視。這個數字聽起來已經夠多了，但實際上這個數字是被嚴重低估的。我們敢這樣說，是因為在電視觀看習慣上，我們可以拿到最真實的資料。廣播公司觀眾調查委員會（這個相當於美國的尼爾森市場調查公司）在一個有代表性的家庭樣本中安裝了計量裝置。這些計量裝置客觀地記錄下人們觀看電視的時間到底有多長。25～34歲的人群實際觀看電視的時間多於28小時，而不是15小時。
這種關於使用時間的錯誤統計並不單單存在於英國的電視觀眾中。不同群體計算自己進行不同行為的時間時，會存在相同的謬誤。在一篇刊登於《華爾街日報》的同主題文章中，商業作家勞拉·範·卡姆（lauravanderkam）介紹了更多的此類案例。根據國家睡眠基金會的調查，美國人自行估計平均每晚睡眠時間為7個小時。美國時間利用調查組織通過調研顯示，每人的實際平均睡眠時間應該為8.6小時。另一項調查發現，那些宣稱自己平均一週工作60～64小時的人實際上平均每週大約只工作了44小時，那些宣稱自己一週工作75個小時的人實際上只工作了55個小時。
這些例子都表明了一點：我們一天中的大多數時間是在渾渾噩噩中度過的，對於應該如何安排時間並沒有考慮太多。這是一個問題。如果不果敢地調整深度工作與浮淺工作的關係，不在行動前暫停一下問問自己「現在去做什麼是最有意義的」，你將很難避免被煩瑣雜事佔滿日程。接下來的幾個段落將會介紹一些促使你這樣做的策略。這些觀點乍一看顯得極端，但是很快你就會發現要充分享用深度工作的好處，就需要一天中的每一分鐘都要做好計劃。
我建議：為本策略專門準備一個筆記本，在每個工作日開始的時候翻開新的一頁。在頁面的左側，每隔一行寫下這一天的每一個小時，包括普通工作日的全部時間。接下來是最重要的一個環節：將工作日的每一天劃成方格，把活動放在這些空格中。例如，你可以把上午9～11點安排成為客戶寫新聞宣傳稿的時段。你只需圍著相應的那幾行畫一個框，框住那幾個小時，然後在框內寫「新聞宣傳稿」。並不是每一個方格都要安排活動。你也可以安排一些午飯或者是休息的方格。簡便起見，每一個方格的最短時長為半小時（也就是頁面上的一行）。舉個例子，這就意味著你並不需要為一天的每一個小活動（比如回老闆的電子郵件、提交退款單、問卡爾報告的情況）安排版面，你可以把這些活動按批次放在一個更通用的任務方格里。針對這種情況，你可以從任務方格引出一條線，引到頁面的右手邊，在右手邊你可以有充足的空間列出需要完成的每一個小任務。
完成一天的工作計劃之後，每一分鐘都應該在某個方格里有所體現。實際上，你已經為這一天的每一分鐘安排了時間。此時，請你使用這個工作計劃來引導一天的工作。
可以預見的是，大部分人從這一步開始就遇到了麻煩。隨著一天工作的展開，關於該工作計劃，有兩個方面容易（並且也極為可能）出岔子。第一，你的計劃可能不符合實際。例如你為寫新聞通訊稿預留了兩小時，但是實際上你花掉了兩個半小時。第二，你可能會被打斷，新的工作任務會出現到你的日程裡。這些事情也會打亂你的日程。
這些都沒有問題。如果你的日程被打斷，在緊接下來的空閒時間，就應該花幾分鐘修改一天餘下時間的計劃。你可以翻到新的一頁，也可以擦掉原有的重新編寫，還可以像我一樣：劃掉原有的方格，在其右方為今天剩餘的時間畫出新的方格（我畫的格子很瘦，所以有足夠的空間修改幾次）。有些日子裡，你可能一天要修改十多次計劃。如果出現了這種情況，不要氣餒。你的目標並不是竭盡全力維持既定的計劃，而是在時間的推進中掌握工作的主動權，即使是在一天中，我們的決定也會一變再變。
如果你覺得計劃改變的頻率高得難以接受，這裡有一些可以增加穩定性的訣竅。首先，你應該承認，你對大多數事情所需要的時間是預備不足的。剛開始嘗試這個習慣時，很可能會一廂情願地制定計劃——完美一天的樣板。經過一段時間的練習，你應該嘗試準確地（甚至有些保守地）預估完成任務所需要的時間。
第二個訣竅就是使用備用方格。如果你不確定一個既定任務需要多長時間，先初步預估需要的時間，然後在下面再多安排一個方格，這個方格可以有多重作用。如果這個既定任務需要更多時間才能完成，那麼就佔用下邊這個備用方格。但是如果你在預定的時間內完成了任務，那麼就把備用的方格安排做其他的活動（比如說一些非緊急事務）。這樣就可以保證在不改變日程的情況下，容許不可預知的事情發生。我們回顧一下前文用過的寫新聞宣傳稿的例子，你可能安排兩個小時來寫這個稿子，然後預留接下來的一個小時繼續寫，但是如果不需要額外時間，就可以去查自己的電子郵箱。
我建議的第三個訣竅就是靈活使用這些任務方格。方格安排多一些，上午的方格安排的時間要比預計的多一些。在知識工作者典型的一天中，很多事情會發生：預留出時間方格來處理意外事件，會讓一切更順利。
在你實踐這個策略之前，我應該在此先回應一個常見的反對意見。依我在推廣這個日常計劃中得到的經驗，很多人會擔心這種規劃的要求可能十分嚴格，會帶來麻煩。下面是我摘錄的一名叫約瑟夫的讀者對我發表的同主題博文的評論：
我認為您低估了不確定性的作用……我（擔心）讀者使用這些觀察結果時會過於嚴肅，以至於過度依賴（並且導致不好的結果）。一個人製作日程計劃的習慣可能會誇大計時的重要性，而忽視了沉浸於工作的重要性，而沉浸於工作才是一個活動最重要的地方。
我理解這種擔憂，並且約瑟夫也不是第一個提出這種觀點的人。然而幸運的是，這個問題也可以輕鬆解決了。在我的日常安排原則裡，除了經常會為探索性思考和探討預留大塊的時間格之外，還時刻保持著一項準則，即一旦有靈光乍現，有了突破性的洞見，一天的其他日程安排就都可以暫時拋到一邊（當然，實在拋不到一邊的也沒有辦法）。之後我會堅持探究這種新的洞見，直到理清其中的頭緒。這之後我會抽身出來，重新安排一天餘下的時間。
換言之，我不僅允許日程中有突發性改變，甚至會主動尋求這種改變。約瑟夫的批評是源於他對日程表的誤解，他認為日程表就是強迫一個人嚴格按計劃行事。然而我所說的日程計劃的核心目的不是限制，而是強調謀劃周到。在一天裡時常拿出一點時間來詢問自己「在今天剩下的時間裡，我做什麼最有道理」，是一個很簡單的習慣。這是一個讓你思考如何產出最大化的習慣，而不是讓你對自己的答案保持不折不撓的忠貞。
我甚至要說，一個同時具有綜合計劃能力和修正自己計劃的意願的人，相比那些採用傳統「自發性」方法、一天沒有任何計劃的人，將享有更多的創造性洞見。沒有計劃，你的時間很可能被浮淺事務佔用——電子郵件、社交媒體、瀏覽網頁。這些浮淺事務雖然在短時間內會令人愉悅，但是並不有助於培養創造力。藉助計劃，你可以確保經常性的安排時間來處理新主意，或者在有挑戰性的領域進行深度工作，或者在一個固定時間內進行頭腦風暴——這些活動更容易帶來創新（例如回想一下在準則1中，很多著名的創意思考者所遵循的一些習慣）。因為當創新性想法出現時，你也願意放棄原本的日程安排，所以在靈感湧現的時候，你也可以像那些紛擾中搞創新的人一樣跟進。
總而言之，該策略的目的在於幫助你認識到，深度工作要求你尊重自己的時間。要做到真正尊重時間，下面這一條建議是個很不錯的開端：提前決定你一天的每一分鐘要做什麼工作。因為一個人的日程都是由內在驅動和外在要求這兩股力量決定的，所以開始的時候你對這個主意有所牴觸也是自然的。但是如果你想發掘自己的潛力，成為一個有所成就的人，那就必須打破這種疑慮。
定量分析每一項活動的深度
預先計劃一天的工作，好處在於可以判定有多少時間用在浮淺活動上。但是在實踐中，要在日程計劃中貫徹這一策略卻有點棘手，因為一個既定任務是否浮淺是難以判定的。為了應對這個挑戰，讓我們重新回想一下在序言中提及的浮淺工作的定義：
浮淺工作：對認知要求不高的事務性任務，通常在受到干擾的情況下開展。此類工作通常不會為世界創造太多新價值，且容易複製。
有些活動十分符合這個定義。例如查收電子郵件、安排一個電話會議，從本質上講顯然是浮淺的，但是要判定某些活動是否浮淺就不那麼容易了，請考慮以下工作：
strong例1/strong：和搭檔合作編輯將於近期提交某雜誌的學術文章草稿。
strong例2/strong：製作一個關於本季度銷售量的ppt。
strong例3/strong：參加一個討論某重要工程進度的會議，並就下一步方案達成一致。
剛開始的時候，這些例子之間的類別區分並不明顯。前面兩個例子中的任務看起來也很難。最後一個例子看起來對於推動一個重要的工程專案十分重要。這個策略的目的就是幫助你準確計量此類不確定性——為你提供一個明確而且穩定的計量表，以衡量一項給定任務的深淺度。如使用這個策略，你需要先問自己一個簡單（但是很有啟發性的）問題來評估這些任務：
要讓一個剛畢業還沒有在該領域接受特別訓練的大學生完成這項工作需要多久（幾個月）？
為了闡述這種方法，我們將這個問題應用於上述幾個模糊的問題上。
strong分析例1/strong：要恰當地編寫一份學術文章，你需要理解此工作的細微之處（這樣你可以確定對文章的描述是準確的）和更廣範圍內的該領域著作（這樣你可以確保文章能得到恰當地引用）。這就需要對於某一學術領域的前沿知識，而在社會高度分工的今天，這項工作需要研究生甚至更高學歷的人經過數年的辛勤研究才能完成。關於這個例子，我們得出的答案可能比較長，大約在50～75周。
strong分析例2/strong：對第二個例子的分析就沒有那麼容易了。要製作ppt來描述每季度的銷售量需要會做三件事：第一是做ppt的知識，第二是對於本公司此類季度簡報標準格式的掌握，第三是理解公司跟蹤何種銷售資料和如何將這些資料轉換成正確的圖表。我們假設這位大學畢業生已經掌握了製作ppt的技能，在此基礎上學習你們公司簡報的標準格式所需的時間應該不會超過一週。因此，真正的挑戰在於一名聰明的大學畢業生需要多久才能理解你所跟蹤的資料，在哪裡找到結果，如何整理並把這些資料轉換成適合幻燈片展示的圖表。這不是一項簡單的工作，但對於一名聰明的大學生來說，一個月的訓練就足夠了。所以我們保守估計例2所需的時間是兩個月。
strong分析例3/strong：會議沒有那麼容易分析。有時候可能顯得冗長，但通常又在公司的重要活動中發揮關鍵作用。我們的方法可以撥開這層迷霧。要訓練一名聰明的大學畢業生取代你的位置來參加一次會議需要多長時間？這要求他或她很好地理解這個專案，瞭解專案的進度計劃和與會者的能力。我們假想的這位畢業生可能也需要了解一下公司裡的人際關係和如何實施這些專案的實際情況。從這一點來說，你可能也會考慮這名大學畢業生是否需要了解一些專案涉及的相關高深專業技術。對於籌備一次會議而言，應該不需要。此類會議很少深入研究實質內容，通常以小規模討論為主，與會者毫無積極參與的意願，只會故作姿態。讓一個剛畢業的聰明大學生學三個月，取代你去參加這些冗長的會議肯定沒有問題。所以我們的答案就定為三個月。
這個問題只是用來做思維實驗（我並不會讓你真的去僱傭一名剛畢業的大學生去處理那些分數低的工作）。但這些問題的結果可以幫助你客觀地為各種工作的深淺度打分。如果我們假設的大學生需要花很多個月來完成一項工作，那麼說明此項工作需要大量過硬的專業技能。正如前文所述，需要大量專業技能的極有可能是深度工作，因此可以提供雙重的好處：可以在單位時間內提供更多的價值回報；可以鍛鍊你的能力，提升自我。另一方面，那些大學生能夠很快上手的工作不會提高你的專業技能，因此可以理解為浮淺工作。
如何利用這個策略呢？一旦明確了活動的深淺度計量表，你就把時間傾注於深度工作。在上面的三個案例研究中，你就可以將第一個任務列為利用時間的最佳工作而優先考慮，而第二個和第三個任務則屬於應減少時間投入的活動——你可能認為這兩項工作有意義，但是其實際回報是極少的。
現在我們知道了怎樣準確地對工作進行分類，卻並不明確該怎麼快速處理浮淺工作從而投身於深度工作。這就引出了下面這個策略，可以具體引導我們完成這項艱難的工作。
向老闆申請浮淺工作預算
有一個很重要的問題很少被問及：你的時間應該有幾成被投入到浮淺工作中？這個策略建議你問一下這個問題。也就是說，如果你有老闆的話，應該和他談談這個問題（或許你應該先向他們介紹「深度工作」和「浮淺工作」的定義）。如果你是自己當老闆，問自己這個問題。兩種情況下，都力爭得到一個答案。然後——這是重要的一環，試著控制在這個預算範圍內。（在本策略前後的策略將幫助你實現這個目標。）
對於大多數非入門級知識工作崗位上的大部分人來說，這個答案通常在30%～50%之間（由於人類對於花大部分時間做簡單工作有一種天然的厭惡，所以50%是一個天然上限。同時，如果這個時間降到30%以下，那麼大多數老闆可能會擔心你變成知識工作的隱士，花大部分時間進行宏觀思考卻不回覆郵件）。
想要控制在這個預算範圍內，可能需要你改變自己的行為。你很有可能會被迫對那些看起來全是浮淺工作的專案說不，並更積極主動地減少當前專案中的浮淺工作量。這個預算可能會指引你拋棄每週一次的情況通報會，而選擇結果導向的彙報（「等有重大進展再通知我，那時我們再談」）。這個預算也可能會指引你在更多的早晨選擇遮蔽通訊，再也不會認為及時、詳細地回覆每一封抄送到你郵箱的電子郵件是那麼重要了。
這些都是深度工作帶來的積極改變。一方面，這並非讓你放棄主要的浮淺工作任務，因為你現在仍然要在此類工作上用去很多時間，放棄浮淺工作將會帶來麻煩和怨恨。另一方面，這種改變也會迫使你對那些沒那麼緊要的任務設定嚴格的上限，防止它們偷偷侵入到你的日程計劃裡。有了這種限制，你就能有足夠的連續時間做深度工作的努力。
之所以在做這些決定前需要同老闆交談，是因為這樣做需要辦公環境的配合。如果你是為別人工作，當你拒絕了某項任務或為了減少浮淺工作量而重新安排某項專案工作時，這個策略可以幫助你找到掩護。你可以說這麼做是為了實現預設的工作安排，以此為自己的行為辯護。正如我在第二章中所說的，我們允許浮淺工作大量存在的原因中有一項是沒有意識到這些工作給日程計劃帶來的整體影響。我們往往會侷限於當時當地，一件一件地分析這些行為——從這種視角看，每一項任務似乎都很合情合理。然而，本書之前提供的工具可以使你明確此類任務的影響。現在你可以自信地對老闆說：「這正是我上週在浮淺工作上的時間佔比，」然後迫使他或她明確同意你給出的比例。在資料及其闡釋的經濟現實面前（比如說，讓一位受過高等訓練的專業人士回覆電子郵件、一週參加30個小時的會議，是不可思議的浪費），老闆自然會得出這樣的結論：你需要拒絕一些事情，簡化一些事情，即使這會使得你老闆或同事的生活舒適度降低。因為一項生意的最終目的還是產出價值，而不是確保員工的生活儘可能簡單。
如果你自己做老闆，這項練習將使你正視現實：你「繁忙」的日程中只有很少一部分時間是真正產出價值的。這些殘酷的資料將激發你的信心，減少那些偷走時間的浮淺活動。沒有這些資料，一位企業家將很難拒絕任何可能產生某種積極回報的機會。「我要上推特！」「我要保持在臉譜網上的活躍度！」「我得最佳化部落格上的小工具欄！」因為獨處的時候，拒絕這些活動可能會顯得你很懶。通過學習並堅持這種深淺度的分配比例，你可以擺脫因羞恥感而帶來的無條件接受，轉而堅持更健康的習慣，把本來留給浮淺工作的時間節省下來以發揮其最大效用（這樣你仍然面臨很多機遇），把浮淺工作佔用的時間和精力限制得足夠小，從保證你的深度工作推動事業進步。
當然，你問這些問題之後得到的答案可能會顯得刻板。沒有老闆會明確說：「你百分百的時間都應該是浮淺的！」（除非是你剛入行，需要付出足夠的努力才可能有足夠的技能來履行正式的工作職責），但是老闆可能會直截了當地說：「當前，你應當馬上做任何我們需要你馬上做的浮淺工作。」這樣的回答也是有用的，可以使你明白這份工作並不需要深度工作。一份不需要深度工作的工作不可能使你在當前的知識經濟時代取得成功。在這種情況下，你應該感謝老闆的反饋，然後迅速謀劃如何轉型到一個重視深度的新崗位。
5點半之前結束工作
在我寫這段話前的連續7天，我進行了65個不同的電子郵件對話。在這65組對話中，我在5點半後只傳送了5封電子郵件。上例中的這些資料直接說明了一個事實：除極個別例外，我不在5點半後發電子郵件。總體來說，電子郵件和我們的工作是緊密相連的，所以這個事例告訴我們一個更令人吃驚的現實：我不在5點半後工作。
我把這種堅持叫作固定日程生產力。因為我確定了一個堅定的目標，在某個固定時間後不再工作，然後在工作中尋找提高產出的策略以達成目標。我現在快樂地實行固定日程生產力已經有6年了，專注於有生產效率的深度工作，是我職業生活中個人努力的重要部分。通過下文的介紹，我將努力說服你也採用這一個策略。
在展示我的固定日程生產力之前，請允許我先做說明，按照傳統智慧，我所在的學術圈裡，這種策略應該是失敗的。教授——尤其是新晉升教授——的日程安排應該是沒日沒夜、沒有周末的苦行僧般的生活。舉個例子，我們來探討一位年輕電腦科學教授的一篇博文，姑且稱該教授為「湯姆」。湯姆寫於2014年冬天的這篇博文中，貼上了當時某一天在辦公室待了12個小時的日程表。日程表包括了5個不同的會議和3個小時的「行政事務」。他說行政事務包括「處理海量的電子郵件、填寫煩瑣的表格、編輯會議紀要、謀劃未來會議」。根據他本人的統計，12個小時中，只有一個半小時是在進行「真正的」工作，也就是他所定義的可以使自己向著「拿得出手的研究」進步的工作。難怪湯姆會被逼著在正常工作日之外工作。「我已經接受了在週末工作的現實，」他在另一篇博文裡總結，「沒有幾個年輕老師可以避免這種命運。」
雖然我晚上不工作，週末偶爾工作，但是在2011年秋天抵達喬治城和2014年秋天開始寫作本書之間的這段時間裡，我已經發表了大約20篇專業論文。此外我還贏得了兩個競爭激烈的獎項，出版了一本（非學術）書，並且將要寫完另一本（也就是當前這本）。所有這些成果都因躲過了那些令人疲憊不堪的日程安排——全世界的「湯姆」認為是必需的那種日程。
如何解釋這個矛盾？我們可以從一篇2013年廣泛傳播的文章中找到很有說服力的答案。該文章的作者拉蒂卡·納帕爾（radhikanagpal）是斯坦佛大學的電腦科學教授，弗雷德·卡夫利獎獲得者，她在自己的專業領域比我走得更遠，成就比我更高。納帕爾在開篇說終身教授所承受的壓力大部分是自我施加的：「可怕的數學和可怕的資料包圍著r1大學（研究型大學）的終身教員。」接著她又解釋了自己是如何決定拋棄傳統智慧轉而堅持「刻意……做一些能夠保持幸福感的事情」。這種努力使納帕爾「極大地」享受了獲得終身教職之前的生活。