納帕爾用幾個例子詳述了這些努力，其中一種策略聽起來十分耳熟。納帕爾說，在她學術生涯初期，發現自己試圖把早7點到深夜的每一點空閒時間都塞滿工作（因為她有孩子，那段時間——尤其是晚上——變得支離破碎）。沒多久她就發現這種策略沒有可持續性，於是給自己設定了每週50個小時的工作時間上限，然後再來看有哪些規則和習慣可以幫助她完成這個目標。換句話來說，納帕爾實行了固定日程生產力。
我們知道這種策略沒有影響到她的學術生涯，她按部就班地拿到了終身教職，三年後又成了正教授（非常了不起的飛躍）。她是如何實現這個目標的？在她的文章中寫道，遵循時間上限的技巧中有一點在於為學術生活中的浮淺行為設立嚴格的配額。例如，她為自己每年設立了最多出差5次的上限，不論何種目的，因為出差會製造數不清的緊急浮淺任務（從編寫行程到寫談話參考）。一年5次旅行其實也不算少，但是對於一位學者而言也不算多。舉例說明，納帕爾在哈佛電腦科學系的前同事（現在谷歌任職）馬特·維爾士（mattwelsh），曾經在一篇博文中寫到，對於一名初級教員來說一年出差12～24次是很正常的。（可以想象，納帕爾通過迴避10～15次出差安排可以減少多少浮淺工作！）出差配額只是納帕爾用來控制工作日的手段之一（例如，她還設定了每年閱讀論文數量的上限），但是她所分享的所有技巧其實都集中於如何果決地減少浮淺工作和保護深度工作，即獨創性的研究，這才是決定她職業命運的關鍵。
回到我自己的例子上，我也是通過固定日程來獲得成功的。我也是極盡謹慎地使用個人生產效率詞彙表中那個危險的詞：「是」。說服我同意做浮淺工作是很難的。如果你讓我去參加一些大學裡無關緊要的公務，我會用招聘我入職的那位系主任的話來回應：「等我拿到終身教授資格再說吧。」我還有另外一個不錯的技巧，就是明確地拒絕，但拒絕的理由則模糊處理。這樣做的關鍵是避免給請求人提供機會，來否定你具體的拒絕理由。例如，如果我以在同一時刻有其他出差任務為理由來拒絕一次十分耗時的演講，我不會提供細節——因為這樣可以給請求人可乘之機，將活動安插到我現在的日程裡——而只是說：「聽起來很有趣，但是我的行程有衝突，恐怕參加不了。」我會拒絕此類任務，也會遏制內心的衝動，不去安撫邀請人，因為其結果往往會對我的行程造成同樣的影響。（比如，「不好意思，我參加不了你們的委員會，但是我願意看看你們的企劃書，提出一些建議」。）簡單幹脆地拒絕是最好的。
除了小心謹慎地控制自己的責任外，我對個人時間的管理也極為負責。因為每天的時間都是有限的，我無法容忍重要的截止日期慢慢壓迫著我，也不能容忍因為沒有花時間製作一份精巧的計劃，而在小事上浪費一個上午。固定日程生產力如達摩克利斯之劍高懸在工作日上，使我的日程安排十分緊湊。如果沒有隨時可能砍下的劍刃，我可能會有更多的懶惰習慣。
總而言之，納帕爾和我之所以能夠不似湯姆那樣的加班，也能在學術上有所成就，原因有二。其一，我們採用固定日程的方法，在做選擇的時候有所側重。嚴格縮減浮淺工作，保持深度，在解放了時間的同時，保證我們創造的新價值也不會減少。實際上，我可以這樣說，減少浮淺工作為實現深度工作節省了更多的精力，使我們的產出比採用密集日程安排時更高。其二，我們的時間有限，因而會更謹慎地思考個人的組織習慣，這也使得我們產出的價值能夠高於採用長時間但混亂的日程安排的人。
該策略可以應用於大部分的知識工作領域。即使你不是教授，固定日程生產力也可以帶來巨大的收益。在大多數的知識工作崗位上，想要拒絕一項單看無害的浮淺任務——可能是受邀去喝一杯茶或者是答應「開一個電話會議」，可能會很難。然而，專注於固定日程生產力可以使你進入稀缺思維方式。突然間任何深度工作之外的職責都變得可疑起來，被看作是潛在的干擾。你預設的答案可能就會變成「不」，能佔用你時間和精力之事的准入門檻陡然上升。你開始用雷霆般的效率安排自己的精力處理這些難題。你也可能重新審視所在公司的工作文化，原本以為是鐵一般的紀律，最後卻發現也是有彈性的。舉個例子，在發出郵件幾個小時後才收到老闆的回信是正常的。固定日程生產力卻會讓你不再急於等待郵件，可以在第二天早上查收。許多人懷疑這樣做或許會帶來麻煩，因為老闆可能在等待你迅速回復。很多時候，你的老闆只是碰巧在晚上處理自己的收件箱，但這並不意味著她需要立刻收到回覆。這種策略將幫助你迅速發現這些規律。
換言之，固定日程生產力是一種簡單卻影響廣泛的超習慣。如果你只選擇一種行為來重新確立自己關於深度工作的努力方向，它應該在你的備選單的前幾位。但是，如果你仍然不確定刻意設定工作日工作時間上限的理念是否能夠使你更成功，我建議你再次回顧固定日程擁躉拉蒂卡·納帕爾的職業生涯。極為巧合的是，正當湯姆在網上嘆息作為年輕教授不可避免地要面臨巨大的工作壓力時，納帕爾（儘管她採用固定工作制），恰好取得了職業生涯裡諸多成就中的一項：她最新的研究成果登上了《科學》雜誌封面。
變得不容易聯絡到
如果關於浮淺工作的討論不包括電子郵件，那麼這種討論是不完整的。這種典型的浮淺活動偷走了知識工作者的大部分注意力，不斷地給你干擾。隨時登入電子郵箱已經成為根深蒂固的職業習慣，以至於我們都忘記了自己有權決定它在我們生活中的地位。正如約翰·弗里曼（johnfreeman）2009年出版的《電子郵件暴政》（citethetyrannyofe-mail/cite）一書中提出的警示：「我們慢慢蝕去了追本溯源的能力——以一種謹慎複雜的方式，幾乎忽略了一個事實：我們抱怨、抵抗或是重新安排自己的工作日使其更易管理是無可厚非的。」被電子郵件支配似乎已經是既定的事實，所有的抵抗都是徒勞的。
本策略反駁了這種宿命論。你無法避免使用這種工具，並不意味著要放棄權力，任由它控制精神世界。在下面一節裡，我將介紹三種技巧，幫助你重新掌握控制權，來決定這些技術如何使用你的時間和精力，遏制住弗里曼所說的自主權的侵蝕。抵抗不是徒勞的：你對電子通訊的控制力比最初想象的要強。
貼士1：讓發電子郵件給你的人做更多工作
大多數非小說作家是很容易聯絡到的。他們會在個人網頁上公開電子郵箱地址，歡迎讀者提出要求和建議。很多人甚至鼓勵這種反饋行為，認為這是讀者「社群建設」必需的。但我根本不吃這一套。
如果你訪問我的作者網站聯絡人頁面，並沒有針對一般需求的電子郵箱地址；我根據不同人的需求列出不同的聯絡方式。比如，我的文學經紀人負責版權請求，演講經紀人處理演講邀請。如果你希望聯絡上我，可以在網站上找到一個特殊情況專用電子郵件地址，但有附帶條件；還有，不要對收到回覆抱太大期望：
如果你有能令我感興趣或者是使我的生活更有趣的主意、機遇或簡介，請給我發電子郵件到。如上文所述理由，我只會回應那些與我的日程安排相匹配或符合個人興趣的郵件。
我將這種方法稱作發件人過濾器，使那些試圖聯絡我的人首先自我過濾一遍。這個過濾器大大減少了我在收件箱上所用的時間，我開始使用發件人過濾器之前，會在個人網站列出一個郵箱地址作為一個通用目的郵箱。不出所料，我經常收到大量長篇累牘的電子郵件，就具體的（常常是很複雜）學業或職業生涯問題徵求意見。我樂於助人，但這些求助人的請求成為我的負擔，使我無所適從。其實他們並沒有花很多時間寫郵件，但是我需要耗費很大的精力回應這些問題。發件人過濾器已經幫我遮蔽了大多數此類信件，並且大幅減少了我收到郵件的數量。說到幫助讀者，我現在將精力著重投向精心挑選的群體，使效果最大化。比如，我現在不會回應世界上隨便哪個學生的問題，而是與為數不多的幾個學生群體密切合作。他們很容易就能聯絡上我，而我也可以為他們提供更切實有效的指導。
發件人過濾器的另一個益處就是可以改變人的期望。我的敘述中最重要的一句是：「我只會回應那些與我的日程安排相匹配或符合個人興趣的郵件。」這句話看似不起眼，但是對於通訊人如何看待自己的信件卻有實質性影響。關於電子郵件的社會習俗認為，除非你是名人，否則不管何人發給你的何種郵件都是必須回覆的。因此，對於大多數人而言，滿滿的收件箱會帶來重大的責任感。
通過調整給你寫信人的期望，使他們意識到你可能不回信，這種情況就將大大改觀。收件箱現在成了一個充滿希望的地方，你可以在空閒時間瀏覽一下，找出那些值得處理的、有價值的郵件。這一大堆未讀郵件再也不是重大的責任了。如果願意的話，你可以忽略所有郵件，這樣不會產生不良後果，但是在心理上卻是極大的解脫。
剛開始使用發件人過濾器的時候，我還擔心會顯得矯情，好似我的時間比讀者的時間更有價值——這可能會使他們生氣。但是擔憂的這種事情並沒有發生。大多數人很容易就接受了你有權控制自己私人通訊的權利，因為他們自己也想享有這種權利。更重要的是，人們喜歡明確清晰。如果沒有得到答覆的期待，也自然能坦然接受沒有答覆的現實（總體來說，作家之類很少在公眾場合露面的人，高估了人們對他們回信的重視程度）。
在某些案例中，這種期望值設定甚至可能為你的回應贏得更多的聲望。比如，曾經有某網路出版商的編輯向我發了一封提供客座文章機會的郵件。按照過濾器設定的標準，我極有可能不會回覆。當我回復了他之後，反而成了令人欣喜的意外。下文是她對這段交流的總結：
我給卡爾傳送電子郵件，詢問他是否願意向我們的網站投稿時，已經有了預期。他在發件人過濾器裡並沒有提及想要寫客座部落格的事情，所以如果收不到他的回信，我也不會覺得難受。當他真的給我回信了的時候，我高興極了。
我的發件人過濾器只是這種策略下的一例。我們來看一下克萊·赫伯特（clayherbert）的故事，他是為科技創業公司做眾籌的專家：這個專業會吸引大量希望獲得有用建議的來信。恰如福布斯網站關於過濾器的一篇報道中所述：「在一段時間裡，來信數量超出了赫伯特的應對能力，所以他設定了過濾器，把負擔轉移到那些尋求幫助的人身上。」
雖然赫伯特和我的出發點相同，他採用的過濾器形式卻有所不同。為了聯絡到他，你必須首先查閱「常見問題」，確認你的問題還沒有得到回答（在採用這個過濾器之前，赫伯特需要經常回答重複的問題）。如果你通過了常見問題篩選，他會要求你填報一項調查，通過調查，他可以進一步篩選與個人專長極為相關的發件人。赫伯特要求通過這一步的人在聯絡自己之前交一小筆費用。這一筆費用並不是為了額外收入，而是為了選出那些真心尋求建議並願意採納的人。這些過濾器使赫伯特仍然能夠幫助別人，以及遇到有趣的機會，但是與此同時，過濾器也幫助他將來信量降低到可以輕鬆處理的水平。
再舉一個安東尼奧·森特諾（antoniocenteno）的例子，他經營一個名叫「純爺們風格」的高人氣部落格。森特諾的發件人過濾器設定了一個雙步驟的程式。如果你有問題，他會引導你到一個公眾板塊貼出來。森特諾認為用私人一對一的對話來一遍又一遍地回答相同的問題是十分不經濟的。如果你過了這一步，他會讓你點選幾個核取方塊來做出以下三種承諾：
√我不是在問安東尼奧一個使用谷歌搜尋10分鐘就可以得到答案的問題。
√我不是複製貼上了常見請求給安東尼奧發垃圾郵件，以推銷我個人的不相關生意的。
√如果安東尼奧在23個小時內答覆我，我將為某位陌生人做一件善事。
當你點選同意了所有三個承諾之後，聯絡頁面才會出現一個資訊框供你輸入資訊。
總結而言，電子郵件背後的技術是革命性的，但是當前指導我們如何應用這些技術的社會習俗卻是落伍的。認為不論發件人和目的，所有資訊都應不加區分地發至同一收件箱的理念，以及任何郵件都應該得到（及時）回覆的理念，都是荒謬的。發件人過濾器是改善此狀態十分有效的一個小技巧，也是順應潮流的——至少對越來越多的企業主和自由職業者來說是這樣的，他們不僅收到大量的來信，也有能力決定自己的可及性。（我也希望看到類似的規則能被應用到大型組織的辦公室內部通訊上，但是考慮到第二章論及的理由，想要實現這點願望恐怕還需時日。）如果條件允許，您可以考慮使用發件人過濾器，重新奪回對時間和注意力的控制。
貼士2：收發電子郵件的時候做更多工作
請閱讀思考以下幾封普通的電子郵件：
strong電子郵件1/strong：「上週和你相聚很棒。我想繼續探討一下我們討論過的一些問題。你想喝咖啡嗎？」
strong電子郵件2/strong：「我們應該繼續探討我上次拜訪時討論的研究問題。提醒我一下，上次我們談到哪兒了？」
strong電子郵件3/strong：「我嘗試寫了我們討論過的那篇文章，隨郵件附上。有什麼意見？」
這三個例子對知識工作者來說應該都不陌生，代表了他們收件箱中無數類似的郵件。這些郵件可能是葬送產出的地雷：如何回覆這些郵件將極大地影響到接下來的對話，進而決定了將要佔用你多少時間和注意力。
一般情況下，人們面對這種詢問式的電子郵件，本能的反應是儘快回覆，把這些資訊從收件箱中暫時性地清除。從短期看來，簡短的回覆可以使你得到稍許的寬慰，因為你將資訊附帶的責任踢回給了發件人。然而，這種寬慰只是暫時的，因為義務將會在你們之間踢來踢去，持續佔用你的時間和注意力。因此，我建議正確處理這類問題的策略是在回覆之前暫停片刻，並思考以下關鍵提示：
這條資訊指向哪一個專案，成功完成專案的最有效流程（就產生的資訊數量而言）是什麼？
一旦你自己回答了這個問題，就取消那個快速回復，多花一些時間把你發現的流程寫下來，指出當前處於哪一個步驟，然後強調接下來的步驟。我把這稱作電子郵件的流程導向方法。其目的在於減少你所收到的電子郵件數量和因之而來的思維混亂。
為了更好地解釋這個過程及其工作原理，讓我們用流程導向方法來回應之前的電子郵件：
strong對於電子郵件1的流程導向回應/strong：「喝杯咖啡不錯。我們在校園的星巴克碰頭吧。我在下面列出了下週有空的兩天。每一天，我都列出了三個時段。如果其中某一天的某個時段你也合適的話，通知我。如果你回覆了就當作是確認了會面。如果沒有合適的時間，下面是我的號碼，可以給我打個電話，我們可以商量一個合適的時間。期待您的回覆。」
strong對於電子郵件2的流程導向回應/strong：「我同意你的想法，應該繼續討論這個問題，下面是我的建議……
「下週找個時間，把你還記得我們就此問題進行做過的討論發電子郵件給我。收到來信後，我將建立一個關於該專案的共享目錄。總結你發給我的材料以及我自己關於之前討論的回憶，寫成檔案，加入到目錄裡。在檔案裡，我將標亮我認為最值得討論的兩三項工作。
「我們可以在接下來的幾周內嘗試並核對這幾項工作。我建議就此事安排一次電話交流，時間定在一個月後。下邊列了一些我有時間接電話的日期和時間。你整理好筆記回覆的時候，標明最適合你的日期和時間，回覆就相當於確認了電話交流一事。期望我們能夠深入研究這個問題。」
strong對於電子郵件3的流程導向回應/strong：「感謝回信，我將閱讀草稿並於本週五（10號）發回帶批論的修改版本。在回覆的版本中，能改的我就直接做了編輯，並在一些我認為應該完善的地方新增批註以引起你的注意。屆時，你應該瞭解到哪些地方需要完善，並提交最終草稿。無須回覆本資訊，也不用在我返還編輯稿後跟進交流，你可以放手去做，當然有問題時可以聯絡我。」
在草擬這些回覆範本時，我開始先確認資訊中所指的專案。請注意，「專案」在此是一個寬泛的詞。它可以包括大而明顯的專案，包括在一個研究專案上取得進展（例2），但是也包括了諸如約定咖啡聚會等小的事務性問題（例1）。然後我用一到兩分鐘思考從當前狀態發展到想要的結果，需要資訊量最少的流程。最後一步就是寫一封回覆，認真敘述這個流程並講明我們當前的狀況。這些例子都是關於電子郵件的回覆，應該需要明確的是，類似的方法也可以用於起草電子郵件。
處理電子郵件的流程導向方法可以大大減輕科技給你的時間和注意力帶來的負擔。原因有二：一是此法減少了你收件箱中電子郵件的數量，有時甚至會大幅減少（如果你不仔細編輯回信的話，像安排一個咖啡聚會這麼簡單的事情可能需要接下來幾天連續發六七條資訊才能解決問題）。這樣就可以減少你花在收件箱上的時間和用在這上面的腦力。
二是，用大衛·艾倫的話來說，一個好的流程導向資訊可以立即把當前的專案「閉合」。當你收發的電子郵件發起了一個專案，這個專案就會潛伏在你的思維中——它成了「你的盤子裡」的東西，它將佔用你的注意力並最終需要你來解決。用這個方法可以把這一切扼殺在萌芽之中。通過擬定出全套的流程，在任務表和日曆中新增所有與你相關的任務，並讓對方也忙起來，可以使你的思維重新奪回被這個專案佔據的思維空間。減少了思維雜亂，意味著有更多腦力資源可以用來進行深度思考。
流程導向的電子郵件可能乍一看不自然。一方面，它們需要你在編寫之前花更多的時間來思考如何寫。在這個時候，看起來好像你在電子郵件上花了更多的時間。但是在這個重要的關口上，你要明白多花兩三分鐘就可以避免之後收發多餘的不必要資訊，為你節省更多的時間。
另一方面，流程導向的資訊可能顯得呆板，過於技術流。當前關於電子郵件的社會習慣是傾向於使用對話體的語調，這與流程導向交流中通常使用的系統化安排和決策樹是相沖突的。如果你介意這一點，我建議你在自己的資訊前加一個長一點的對話體的序言。你甚至可以在資訊中流程導向部分與對話體開頭之間劃出分割線，或者把流程導向部分標為「下一步工作建議」，這樣一來，技術流的語調就不會顯得那麼突兀了。
最後要說的是，忍受這些小的麻煩是值得的。對你收發的電子郵件資訊裡所提出的建議多花一點心思，可以大大減少電子郵件對你的負面影響，保護自己深度工作的能力。
貼士3：不要回復
作為一名麻省理工的畢業生，我有機會同知名學者交流。在交流的過程中，我發現他們許多人都有一個關於電子郵件的使用方法，這種方法極好，用的人也不多：對於收到的電子郵件，他們的預設反應是不予回覆。
慢慢地，我理解了這種行為背後的邏輯：他們認為使用電子郵件時，使收件人相信郵件值得一讀是發件人的責任。如果你的郵件不夠有說服力並且不能充分降低教授回覆郵件所需的精力，那麼你就得不到回覆。
例如，下面的這封電子郵件，麻省理工的名人恐怕很多都不會回覆：
教授好。我想有機會過來拜訪您，討論一下「課題甲」。您有空嗎？
回覆這條資訊需要很多的工作（「您有空嗎？」太含混，無法馬上回答）。另外，這封郵件也沒有試圖說明這次交流是否值得教授花時間。知道了這些標準，我們就可以寫一封更有可能得到教授回覆的郵件：
教授好。我正在與我的導師「乙教授」開展一個與「課題甲」類似的專案。請問我可以在週四您辦公時間的最後15分鐘拜訪您嗎？屆時可以向您更詳細地介紹我們的進展，並探討這些是否對您當前的專案有所裨益？
這一封郵件和第一封不同，清楚地說明了為什麼這次會面有價值，也減少了收信人答覆時所需要付出的精力。
該貼士建議你在職業環境允許的情況下，模仿教授對待電子郵件的矛盾方法。為了更好地幫助你，請嘗試使用以下三條規則，以區分哪些資訊需要回，哪些不需要。
教授的電子郵件分類法（如果一封電子郵件資訊存在以下任何一點，請不要回復）：
·郵件相當含混或者存在其他問題，很難給一個合理的回覆。
·你對這個問題或者提議不感興趣。
·如果你回覆了，不會有好結果；如果你不回覆，也不會有壞結果。
關於以上三點，現實中存在大量顯而易見的例外。比如你收到一封來自公司執行長的郵件，即使內容是關於一個你不關心的專案，給出的資訊含混不清，你也得回覆。除此類特例之外，採用教授使用的這種方法，就要在決定是否點下「回覆」鍵的時候更加果決。
剛開始使用這個貼士可能會使你感覺不自在，因為這樣做要求你摒棄當前關於電子郵件的重要慣例：不論資訊是否相關以及是否重要，每一封郵件都將得到回覆。採用這個方法後，發生一些不愉快的事情也是在所難免。有些人或許會感到疑惑或生氣，尤其是那些從來沒碰到過質疑或無視當前電子郵件慣例的人。其實呢，這沒什麼大不了的。正如作家蒂姆·菲利斯（timferriss）曾經寫到的：「培養允許壞的小事發生的習慣。否則，你將永遠發現不了改變命運的大事。」另外麻省理工的教授也發現，人們會很快調整對你的期望，適應你的社交習慣。你不回覆他們匆忙寫下的資訊，這件事應該不會是他們生活中的重大事件。
一旦你適應了這種方法帶來的不適，你就能感覺到它帶來的好處。人們在討論如何解決海量的電子郵件時常用到兩個說法。一種說法是電子郵件將帶來更多的電子郵件，另一種說法是費力處理含混或者無關的電子郵件是收件箱壓力的主要來源。我們提出的這個方法建議積極主動地處理這兩個問題：少發郵件，同時忽略那些難以處理的郵件。通過這個方法，你可以大大減少收件箱佔用的時間和注意力。
我引述的這個例子在嘗試刻意練習這項技能——刻意練習與我們對深度工作的定義有很多（雖然不完全）的重疊。在此為了更好地闡釋，可以將刻意練習作為高認知要求任務的典型行為來看，而深度工作也恰屬於同一型別的任務。