為什麼很多國家都會派間諜去別的國家？為什麼職業足球隊會研究對手比賽的回放？因為資訊就是力量，一方能夠蒐集的關於另一方的情報越多，這一方獲勝的機會也就越大。如果兩國開戰，掌握對方情報多的國家將佔優勢。在波斯灣戰爭中確實如此：中央情報局的間諜拍攝了巴格達的每一棟建築，僅在最初的幾輪轟炸中，我們就徹底摧毀了他們的通訊系統。
知道對方會提什麼建議
各國政府在進行軍備控制談判之前，會花費幾十億美元來打探對方虛實。看看亨利·基辛格在一次峰會前接受採訪的有趣場面。「基辛格先生，」採訪者說，「你認為我們的談判代表有可能事先知道對方在會談中會提出什麼建議嗎？」他說：「哦，當然——這是毫無疑問的。如果我們在談判中事先不知道對方會提出什麼建議，那絕對是災難性的。」
你能想象獲得那種資訊要付出多大代價嗎？中央情報局對自己的開支諱莫如深，但在聖安東尼奧舉行的一次情報蒐集會議上，在中情局工作了27年的副局長瑪麗·格雷厄姆無意中洩露天機，中情局每年的開支為440億美元。如果我們的政府認為這很重要，那麼在開始談判之前，我們至少也應該花些時間收集資訊吧？
當我們的前駐聯合國大使比爾·理查森被《財富》雜誌問及如何才能成為一名優秀的談判者時，他說的第一句話是：「你必須是優秀的傾聽者。你要尊重對方的觀點。你必須知道你的對手為什麼那樣做。」當被問及他如何準備談判時，他當即再次提到資訊蒐集：「我知道跟誰談判之後，就去找那個人的知情者聊天。我會與學者、國務院專家和記者交談。在會見薩達姆·侯賽因之前，我非常依賴伊拉克駐聯合國大使提供的相關資訊。他告訴我面對薩達姆時要表現得非常誠實——有話直說，不要繞彎子。在與卡斯特羅交談時，我瞭解到他總是如飢似渴地蒐集有關美國的資訊。果然，他迷上了史蒂夫·福布斯。對國會預算僵局他也有著濃厚的興趣。他自以為是美國政治專家。在與海地的塞德拉斯交談時，我瞭解到塞德拉斯經常玩好人／壞人的把戲。」
假如兩家公司打算合併，知情最多的公司在這場交易中通常收益最大。假如兩個銷售人員爭奪一個大客戶，更熟悉公司及其代表的銷售人員被該客戶選中的可能性更大。
儘管資訊在談判中的重要作用顯而易見，但很少有人在開始談判前花很多時間分析對方。即使是那些平常做事謹小慎微的人，也不會抽出足夠的時間去收集一些必要資訊，而是毫不猶豫地投身到可能付出數千美元代價的談判中。
規則1：別怕承認你不知道
如果你擁有房產，回想一下你什麼時候買了現在的房子。在你出價之前，你對賣家瞭解多少？你知道他們為什麼要賣、掛牌出售多久了嗎？你知道他們的要價依據是什麼嗎？你對他們在談判中的真實需求和真實意圖瞭解多少？很多時候連上市代理都不知道，是嗎？房產掛牌出售時，賣方代理一直在與賣家保持直接聯絡。然而，當被問及賣家的目標時，他通常會回答：「嗯，我不知道。我知道他們就想套現，所以他們不願意要支票，但我不知道他們打算怎麼處理這些現金。我覺得這不是我該問的。」
在我舉辦的為期一兩天的研討會上，我讓學生們分成不同的談判小組，一些人被指定為買家，另一些人被指定為賣家。我給了他們足夠用來完成一次成功談判的資訊。事實上，我還特意透露了每一方可發現的優缺點。我告訴他們，如果對方問了他們一個他們知道答案的問題，那他們不能說謊。如果一方只挖掘出這些精心植入的資訊的一半，那另一方就將掌握主動權，有可能在談判中大獲全勝。
可惜的是，無論我在資訊蒐集方面訓練他們多少次，甚至指定了專門蒐集資訊的10分鐘時間，他們仍然不願意認真做好這件事。
為什麼人們不願意蒐集資訊？因為要找到真相，你就得承認自己不知道，而我們大多數人都特別不願意承認自己不知道。我們可以快速做個練習來證明這一點。我要問你6個問題，所有的問題你都可以用一個數字來回答，但是我不會讓你去猜正確的數字，我會讓你用一個範圍來回答，這樣你答著會更容易。
如果我問你美國有多少個州，你不必說50個，只說「在49和51個之間」即可。如果我問你從洛杉磯到紐約有多遠，你可能更不確定，就會放大範圍，答道：「在2000和4000英里之間。」當然，你為了百分之百確定，也可以說是在1和100萬英里之間，但我想要你百分之九十確定你的回答在正確答案的範圍內。明白了嗎？
問題如下：
1．問：加拿大有多少省？
在_______和_______之間。
2．問：楊百翰有幾個妻子？
在_______和_______之間。
3．問：1819年，我們為佛羅里達州付給西班牙多少錢？
在_______和_______之間。
4．問：厄爾·斯坦利·加德納創作了多少部以佩裡·梅森為主角的偵探小說？
在_______和_______之間。
5．問：美國的母雞每年能下多少蛋？
在_______和_______之間。
6．問：根據《創世記》的記載，諾亞方舟的總長是多少英尺？
在_______和_______之間。
答案：
1．加拿大有10個省（以及兩個領地）。
2．楊百翰，摩門教領袖，有27個妻子。
3．我們為佛羅里達州支付了500萬美元。
4．厄爾·斯坦利·加德納創作了75部以佩裡·梅森為主角的小說。
5．美國每年的雞蛋產量大約670億隻。
6．諾亞方舟總長約450英尺。
你的回答怎麼樣？全答對了嗎？很可能沒有，但想想看要全答對會多麼容易。你要做的只是承認你不知道，然後把答案範圍擴大。你很可能沒那樣做，因為就像眾人一樣，你不願意承認自己不知道。有關蒐集資訊的首要規則是：別過於自信。坦承你不知道，並承認你以為自己知道的可能是錯的。
規則2：別怕提問
我以前不太敢提問，擔心那樣會惹惱別人。我跟很多人一樣，會說「你不會在意我問你問題吧」或者「如果你告訴我不會覺得難為情吧」之類的。現在我再也不那樣做了。我會直截了當地問：「你去年掙了多少錢？」如果他們不想告訴你，他們就不會回答。即使他們不回答問題，你仍然在蒐集資訊。
優秀的記者明知對方不願回答，卻還會問各種各樣的問題。這可能會給對方施加壓力或惹惱他，使他情急之下脫口說出一些他本來不想說的話。僅憑對方聽到問題時的反應就能瞭解到很多情況。
只需問一下就能解決棘手的問題
有時候，人們在衝突性談判中，不敢問對方想要什麼。很多年前，我是加州奧本蒙哥馬利·沃德商店的副經理。我們公司有條規定，禁止我或任何員工向客戶說「不」。如果我們認為客戶的投訴不合理，他們的投訴就會在客戶服務部門逐級上報。這意味著，如果客戶不停地投訴，卻沒有得到滿意的答覆，這件投訴案最終會被提交給芝加哥總部的董事長。
一對老年夫婦按照公司商品目錄買了一個富蘭克林爐。買回家後，他們自己安裝了這個火爐。他們在投訴信中聲稱，爐子出了故障，燻黑了他們家的牆壁，還把地毯燒了一個洞。
每個試圖處理這一投訴的人都認為，這對夫婦的要求很難處理，不花大價錢是不會讓他們滿意的，所以每個人都不願意承認錯誤並提出解決方案。這封投訴信從一張辦公桌傳到另一張辦公桌，最後落在了區域副總裁的手裡。他心裡想的是，絕不能讓這事被捅到芝加哥總部去。於是他寫信給我，讓我去拜訪這對夫婦，拍些照片，以便他們估算一下達成和解的成本。
我開車去他們的鄉間小屋，與他們會面。見面之後我發現，這兩位老人待人熱情，很容易信任人。他們是看了商品目錄買的那個火爐，但買回來後發現並不好用。丈夫平靜地指給我看煙囪裡的煙怎樣燻黑了他家外牆。然後他帶我進屋去檢視他們地毯上的洞，那是從爐子裡掉出來的熱煤渣造成的。他沒費多大工夫就讓我確信，肯定是爐子出了故障，他們的安裝方式沒問題。
我心想這事恐怕沒有幾千美元解決不了，我只能先問個問題，而且我假定公司裡的很多人都已經問過：「你到底想讓我們公司怎麼做？我們該怎麼補償你？」
我萬萬沒想到，丈夫是這樣回答的：「你也知道，我們都退休了，有大把的空閒時間。這堵牆看著很髒，但我們肯定能打掃乾淨。完全沒問題。只是，我們不知道該怎麼處理地毯上的那個洞。它很大，但我們真的不指望你們能換掉整塊地毯。如果我們能有塊小地毯，把那個洞蓋住，也就夠了。」
他提出了這麼小的要求，我真怕聽錯了。然後我回過神來，對他說：「你是說如果我們提供一塊小地毯，就能解決問題嗎？」
「哦，是的，」他回答，「那樣的話，我們會非常滿意。」
說完，我們都上了我的車，直奔附近的商店。我在商店裡幫他們挑選了一塊漂亮的小地毯，用它把大地毯上的洞蓋住。我讓他們簽署了一份完整的授權協議書，確認和解方式令他們滿意，並將其傳送給區域副總裁。幾天後，我收到副總裁的一封信，祝賀我完美完成了「顯然是一項高超的談判工作」。那當然是胡說八道；我只是問了一個以前沒人敢問的問題：「你到底想要什麼？」
這一課使我受益匪淺，並協助我在接下來的幾年裡，在公司步步高昇。我能夠輕鬆解決客戶投訴問題，僅僅是因為我不嫌麻煩，想辦法獲取足夠的資訊，從問「你想要什麼」開始。
我後來當上一家大型房地產公司的總裁後，我就開始用上過的這一課來解決買家購房後不滿意的問題。通常房子的賣家會搬出這個區域，買家不滿意的話，就只能由公司和我出面解決這個問題。
我會先讓來投訴的買家在我的辦公室坐下，我擺在面前一大張紙，然後問：「拜託，我想知道你到底有哪些不滿，一條一條列出來，再說說你認為針對每一條我們究竟該怎麼做才能讓你滿意。」
「嗯，」對方會說，「客廳裡燈的開關壞了。」我會在紙上寫下「客廳裡的電燈開關」。我會接著問他們還有什麼問題，直到他們把所有的不滿都說出來，與此同時我逐一記下來。
等他們再也想不出還有什麼可抱怨的，我就在最後一項下面畫一條線，然後把記錄的內容拿給他們看。接下來，我們要協商哪些是我們能做的，哪些不是。大多數人都願意妥協。如果我主動提出派一個水管工去修理漏水的水龍頭，對方就很願意自行更換客廳的電燈開關。通過這種方式，他們想要的東西從一開始就很清楚；他們把手裡所有的牌給我看，而我則掌握著主動權，因為我可以決定我該做出怎樣的反應。
這種事要是反過來做就顯得很愚蠢，但大多數人在處理投訴時都採用這種做法。他們先問都有哪些問題，然後逐項處理。房主抱怨電燈開關壞了，因為換一個也花不了多少錢，處理投訴的人滿口應承：「沒問題。我們會處理好的。」房主隨即發現太容易得手了，就開始提出更多要求，有些要求甚至無理。這就叫得寸進尺。正確的做法是先讓他們列出全部要求，你再為那些要求設定界限，也就是哪些能滿足，哪些不能。
如果你想了解另一個人，沒有比直接提問更有效的方式了。以我自己的經驗（如今我不再怕問別人問題了），極少有人厭惡回答哪怕是特別隱私的問題。比如，「你為什麼住院」這個問題能讓多少人感覺被冒犯了？肯定沒多少。
人性中存在一件怪異的事，我們非常願意談論自己，但當涉及打聽他人自身的情況時，我們卻感覺張不開口。我們害怕在問涉及他人私生活的問題時招致白眼和令人難堪的一口回絕。我們剋制著不去問，因為我們不願聽到「這不關你的事」的回答。然而，我們又能有幾次會以這種方式回應他人？
作為一家房地產公司的總裁，我要鼓勵我們的代理人挨門挨戶去尋求掛牌房源。房地產人稱它為「耕地」。我發現我們的代理人非常不願意這樣做。我最終制訂了一個計劃。我們共有28個門店，這28個門店經理都要出去找房源。具體做法是這樣的，我每次帶一個經理出去，我們一起玩資訊遊戲。我會說：「這樣吧。我去敲第一家的門，看看我能從這些人那裡得到多少資訊。你敲第二家的門——看看你能否得到比我更多的資訊。」
你敲開門之後會發現，人們居然會向站在門口的陌生人提供那麼多資訊，真是令人驚訝。我可以讓他們告訴我他們在哪裡工作，妻子在哪裡工作，有時還會問他們的工資是多少，他們在這棟房子裡住了多久，當時購買的時候花了多少錢，貸款支付了多少，等等。基本上可以說是有問必答，而且我們感覺他們都特別願意介紹自家的情況。
在與他人的交往中，努力瞭解更多情況不僅有助於你成為優秀的談判者；它也能幫助你從生活中獲取你想要的東西。提問是你應該養成的一個好習慣。開口問就對了。聽起來很容易，不是嗎？然而，我們大多數人都太拘謹，不好意思問別人問題。
當你克服了障礙並開始大膽發問後，你會發現原來有這麼多人願意幫助你，這絕對是你始料不及的。想當初我萌生了要當職業演講者的想法後，我就打電話給丹尼·考克斯，他是我非常欽佩的演講者，我問他是否可以請他吃午飯。午餐時，他開始欣然傳授成為優秀演講者的秘訣，那可是在報名費高達5000美元的研討會上才能學到的啊。如今，每當我們見面，我都會提醒他，當初他能輕易說服我放棄當演講者的想法。然而，他沒那麼做，反而大加鼓勵。直到現在我仍然感嘆，那些人經過畢生努力在某個特定領域功成名就，他們居然會毫無保留地分享給我他們的成果，而且竟然不考慮任何回報。