更令人難以置信的是，這些專家難得遇見積極向他們求教的人。大多數人都覺得專家令人望而生畏，所以他們所能提供的深奧知識從來沒有被充分利用。這真的無異於暴殄天物——這都是源於一種非理性的恐懼。
規則3：問開放式問題
優勢談判者明白提問的重要性。怎麼提問最好？拉迪亞德·吉卜林曾談論過他的6個誠實的僕人。他說：
我養著六個誠實的僕人，
他們教給我全部所知；
他們名叫何事、為何、何時、如何、何處與何人。
在吉卜林的6個誠實的僕人中，我最不喜歡的是「為何」。「為何」或者「為什麼」很容易被人視為非難或指責。「你為何做那件事」暗含著批評之意。「接下來你要做何事」則沒有批評的含意。如果你非要知道為何，可以表達得柔和一些，換一種提問方式：「你這麼做可能有很充足的理由。它是什麼呢？」要學會利用吉卜林的6個誠實的僕人尋求你需要知道的東西。
你學會問開放式問題後，還能獲得更多的資訊。封閉式問題可以用是、不是或一個具體的答案回答。例如，「你多大了」是一個封閉式問題。你將得到一個數字，僅此而已。「你到了現在這個年齡有何感受？」是一個開放式問題，它引出的不僅僅是一個具體答案。「這個工作必須在什麼時候完成」是個封閉式問題。「告訴我這個工作的時間限制」就成了獲取資訊的開放式問題。
這裡有4個你可以用來獲取資訊的開放式話題策略。一、試著追問。他們說：「你要價太高。」然而，他們沒有解釋為什麼他們會有這種感覺，你想知道為什麼。你重問一下：「你覺得我們收費太高？」在多數情況下，他們會有反饋，詳細解釋他們的理由。或者他們並不能充實剛才的說法，因為他們也只是隨口一說，想看看你的反應，你這麼一追問，也許他們就會往回縮。
二、詢問感受。詢問他們對已發生的事有什麼感受。比如你是承包商，你手下的領班說：「怎麼我一到班上他們就都諷刺挖苦我？氣氛一下子緊張了。」你別問「怎麼回事」。試著這樣問：「你對這種狀況有什麼感受？」也許對方會這樣回答：「這可能是我自找的。我遲到了整整一個小時，有3輛裝混凝土的卡車已經到工地了，他們一直在等我。」
三、詢問反應。銀行經理說：「貸款委員會通常要求小企業主提供個人擔保。」你先不要假定這是獲得貸款的唯一方式，試著問一下：「你對此有什麼看法？」她也許會說：「我不認為有這個必要，只要你能保證公司一直維持足夠的淨資產就行。讓我看看我能在他們那裡怎麼幫你。」
四、要求重述。他們說：「你的要價太高。」你回答：「我不明白你為什麼這樣說。」對方很可能不會重複剛才說的話，而是給出更詳細的解釋。
規則4：提問地點不同，結果大不一樣
優勢談判者也知道你提問的地點左右著你能得到的答案內容。如果你在對方公司總部開會，周圍充斥著他們公司內部層級權力和權威的氣息，深受他們做生意的條條框框的約束，你不可能在這種環境中獲得有價值的資訊。
人們在工作環境中總會受到無形的規章制度和行為規範的束縛——他們能感覺到有一種力量在告訴他們該說什麼，不該說什麼。這適用於坐在辦公室裡的高階主管，適用於電話銷售中的推銷員，也適用於在你地下室修理管道的水管工。當人們在工作環境中時，會小心翼翼地分享資訊。讓他們遠離工作環境，資訊就能更自由地流動。不需要太遠，有時候只需要把那個副總裁帶到他公司的餐廳喝杯咖啡。這通常就是緩和談判緊張局勢和讓資訊流動所需要的一切。如果你們在你的鄉村俱樂部進午餐，他就被你的權力和權威所包圍，會在心理上對你有負債感，你要是還買了午餐，那就更好了。
規則5：問其他人——別問你的談判對手
如果你在談判中只知道對方選擇告訴你的，你的處境就非常危險。如果其他人會告訴你對方不願意告訴你的事，你就能驗證對方的說法是否屬實。
先去找與你的談判對手曾做過生意的人打探一下。我認為結果會讓你感到驚訝，即使你認為他們是競爭對手，但他們居然如此爽快，把他們瞭解的情況都告訴你。作為回報，你也要準備一些要分享給對方的資訊。不要透露任何你不想讓他們知道的資訊，但是讓人們敞開心扉的最簡單的方法就是互通有無。
與對方有生意往來的人尤其有助於你瞭解談判對手的性格特點。比如，你能相信他們嗎？他們喜歡在談判中虛張聲勢，還是會在交易中直來直去？他們會信守他們的口頭協議，還是需要找律師來仔細閱讀合同中的各項細則？
接下來，你要去找談判對手的下級員工瞭解情況。假如你要和一家全國性零售連鎖店總部談判，你可以打電話給它的一家分公司，約個時間去同它的經理聊聊。
與那個人做個談判預演。他會告訴你許多（儘管他不會參與你要進行的交易）有價值的資訊，比如公司的決策程式、接受一家和拒絕另一家供應商的潛在理由、會考慮哪些規格因素、期望的利潤率、公司正常的付款方式，等等。記住，你要從這種對話中識別出「言外之意」。
也許在不知不覺間，談判已經開始了。例如，分公司經理可能會告訴你：「他們從來不會接受40%以下的加價幅度」，而事實可能並非如此。你不願對總部的人說的話，也千萬不要對分公司經理說。要謹慎行事，無論在什麼情況下，都要假設你說的任何話都會傳回到總部。
下一步，利用同儕群體分享。這是指人們有與同儕分享資訊的天性。律師們通常不會向外人透露他們經手的案子的情況，認為那樣做違背職業道德，但你在雞尾酒會上卻發現，他們可以當著其他律師的面就自己辦理的案子高談闊論。醫生會和別的醫生討論病人的病情，但不會告訴醫療圈子以外的人。
優勢談判者知道如何利用這一現象，因為它適用於所有職業，而不僅僅是專業領域。工程師、財務主管、領班和卡車司機都忠於職守和自己的僱主。但他們要是聚到了在一起，你就能聽到他們談論一些事，而那是用其他方式都不可能瞭解到的。
如果你打算購買一件二手裝置，讓你的司機或裝置主管與賣方公司的對口人員會面。如果你想收購另一家公司，讓你的財務主管帶他們的簿記員出去吃午飯。你可以帶本公司的工程師去另一家公司，讓你的工程師去找他們的工程師交流。你會發現，工程師群體與最高管理層——你可能談判的級別——存在很大不同，除對各自所在公司保持忠誠以外，他們中間還貫穿著他們職業生涯的一條紐帶。他們之間傳播著各種資訊。
當然，你也要留意，防備你的人洩露關於你的資訊，導致對你造成損害。所以一定要選對人，小心提醒他，你願意告訴對方什麼，不願意告訴什麼，這就是公開日程和隱秘日程之間的區別。然後讓他放心大膽地去找人聊，看看能挖掘出多少有用的資訊。同儕群體資訊收集的方式非常有效。
規則6：為追根究底而非蒐集資訊而提問
雖然問他人問題的主要目的是蒐集資訊，但以下各項表明，除此以外，提問還有如下目的。
·批評對方。你們解決了一直存在的送貨問題嗎？那起消費者訴訟案的結果是什麼？你們為什麼關閉僅執行了6個月的亞特蘭大分部？為什麼環球公司不再與你們做生意？聯邦貿易委員會的調查還在進行嗎？你可能已經知道這些問題的答案，或者答案本身對你來說可能並不重要。
·引導對方思考。你們確定向波多黎各擴張是正確的做法嗎？你們對新的廣告代理滿意嗎？你方員工對你方與我們做生意有何反應？難道把你們所有的生意都交給那個賣家不會讓你們緊張嗎？
·教育他們。你們參加了我們獲得年度包裝獎的那次協會會議嗎？你看到《新聞週刊》對我們產品的報道了嗎？你們知道我們在曼谷有一家新工廠嗎？你們知道我們的副總裁曾經是環球公司的總裁嗎？
·表明你的立場。你們知道專家認為我們的運輸系統是業內最好的嗎？為什麼我們願意這麼做？你們知道還有誰相信嗎？那麼，為什麼我們95%的客戶繼續增加訂單規模呢？
·得到承諾。哪種型號最適合你們？我們應該運送多少？你想要豪華包裝還是郵購包裝？你想多快交貨？
·拉近雙方的關係。這是調解員和仲裁員經常使用的一種技巧。我們能達成一致嗎？如果我能讓他們同意增加5%，你會怎麼做？
我認為資訊收集過程與我年輕時玩的戰艦遊戲有相似之處。今天你們可以在玩具店買到它的電子版，但是我小時候生活在第二次世界大戰之後的英國，那時根本沒有玩具可買。我們只能自創一些不用花錢買任何東西的小遊戲自娛自樂。戰艦遊戲特別好玩。
我和表哥科林會分坐在桌子兩邊，在我們之間的桌面上會築起一道屏障，我們通常用一堆書來建造屏障。然後我們每個人拿一張紙，畫100個不同的正方形，並在一側標上字母，底部標上數字。在這張圖上，我們會畫出我們的艦隊，其中包括戰列艦、巡洋艦和驅逐艦。我表哥看不到我的艦隊在哪裡，我也看不到他的在哪裡。然後，我們會嘗試轟炸對方的艦隊，具體做法是大聲喊出圖表上的編號。當我們成功擊中時，我們會在自己的圖表上標出位置，如此這般，我們逐漸確定了對方艦隊的位置。
這裡的相似之處是，藏著的那張紙就是談判對手的隱秘日程。通過明智的提問，你應該儘可能多地找出那個人的隱秘日程，同時清楚地描述出來，你就能確切地知道他的目標和真實意圖。
優勢談判者總是主動對談判中發生的事情承擔全部責任，糟糕的談判者則習慣指責對方行事不當。
表演者面對的從來都不是表現惡劣的觀眾
我曾在聖費爾南多谷主持一個談判研討會，當時喜劇演員斯萊皮·懷特也參加了。休息時，我告訴他我特別崇拜喜劇演員。「像你這樣的成功人士一定感覺很棒，」我對他說，「不過，那些喜劇俱樂部裡有太多充滿敵意的觀眾，能熬出來也真不容易啊。」
「羅傑，」他告訴我，「我從未遇見過表現惡劣的觀眾。」
「哎，得了吧，斯萊皮，」我反駁道，「你剛出道時，肯定遇到過一些很差勁的觀眾。」
「我從未遇見過表現惡劣的觀眾，」他重申道，「我只是遇見過我不夠了解的觀眾。」
作為職業演講人，我接受這個說法，即世上並不存在表現惡劣的聽眾。只存在演講人不夠了解的聽眾。我之所以能成名，全要歸功於我面對聽眾之前所進行的規劃和研究工作。
作為一名談判者，我承認世上並不存在糟糕的談判，只存在我們對談判對手不夠了解的談判。為確保談判順利進行，我們所能做的最重要的事就是儘可能多地收集相關資訊。
b要點備忘/b
b·1．全面細緻的資訊採集是獲得談判成功的根本。/b
b·2．別怕承認自己不知道。/b
b·3．爭取做個好記者，問對方尖銳的問題。/b
b·4．不要假定你瞭解對方的需求。讓他們親口告訴你。/b
b·5．問一些不能簡單地用「是」或「不是」回答的開放式問題。要問何事、為何、何時、如何、何處以及何人，這樣就能獲得你想要的全部資訊。/b
b·6．問「為什麼」時要小心。不要帶有責備的意味。/b
b·7．再問一遍：「難道你認為我們不能滿足規格上的要求？」/b
b·8．詢問對方的感受：「你覺得那條政策怎麼樣？」/b
b·9．詢問對方的反應：「你對此有什麼反應？」/b
b·10．要求對方重申：「你認為我們無法按時完成嗎？」/b
b·11．不要僅僅依靠對方提供給你的資訊。/b
b·12．人們在離開自己的工作環境後才會更願意分享資訊。/b
b·13．利用同儕群體收集資訊。人們在與他人建立了密切聯絡後，會更願意分享資訊。/b