個人力量的第四要素是感召力。秉承始終如一價值觀的任何人都擁有這種力量。一個顯而易見的例子是宗教領袖，他說：「你可以信任我，因為我有一套價值觀，我不會背離它們。」
你喜歡並欽佩客戶一以貫之的行為。他們同樣喜歡並欽佩你的這一點。如果你甘願守護你的原則，尤其是如果你不惜冒著經濟損失的風險，這將建立起他人對你的信任，他們因此而喜歡你。例如，你可能是銷售電腦的，你有勇氣對你的客戶說：「當然，你想省錢。我也贊同，問題是你這樣做對不對——但事實是不對。我知道除非你得到帶2t容量硬碟的型號，不然你不會十分滿意。對不起，我不會減量減價賣給你任何東西。」
他們因此而喜歡你。當然，這會引起一些質疑，但是如果你已做足了功課，並且你是對的，你將對那個顧客有影響力。如果你退縮了，他們怎麼會尊重你？
當你顯示出感召力時，其他談判者會注意到它；他們欽佩和尊重始終如一的價值觀，這讓你對他們具備了相當大的影響力。當你在談判時，你表示願意設法走捷徑，或者暗中去找你本不該找的關係，你可能會在短期內提高你的銷售業績。然而，長期來看，你會失去影響買家的能力。
你要當心，別出爾反爾，先設定標準，然後又違反自定標準。別剛對那個買家說你永遠不降價，然後就降了價。這比一開始就不設定標準還要糟糕。
感召力是最強有力的影響因素。一旦你成功打造了自己的形象，即你一以貫之地堅守自己的標準，並且永不偏離它們，這將極大地影響他人。這就使它具備了比獎賞和強制兩個明顯影響因素更強大的影響力。雖然這兩者可能會對人們產生立竿見影的效果，但難以持久，它們最終會產生反作用力。
總是通過給孩子獎勵來說服孩子的父母很快發現孩子學會了期待這些獎勵，如果她得不到獎勵，就會反抗。你可以每年付給公司高管2000萬美元，在早期階段，這對他來說是一個巨大的激勵因素。他會盡一切努力來保證這個激勵措施得以延續。然而，年復一年之後，這種獎勵的價值開始遞減。
例如，你可以運用強制力，通過威脅解僱一個人來激勵他。然而，如果你長期依賴這種做法，它終將產生適得其反的後果。如果你持續這麼做，他要麼會想辦法擺脫這種壓力，要麼忍氣吞聲，得過且過。然而，感召力卻不同，它會越來越強大。你堅守原則，決不偏離原則的形象保持得越久，別人就越來越信任你。這種信任會讓你在談判中擁有影響他人的巨大能力。
作為威懾因素的感召力
當人們對你運用感召力時，你會心生敬畏，因為我們欽佩這種特性。他們對你說：「是的，但我們不會這樣做生意。我們的創始人，願上帝使他的靈魂得到安息，在28年前創業時說過：‘我們要為我們的產品制定一個公平的價格，永遠不要偏離這個價格。’」當我們聽到這些崇高的話語時，我們不願意和他們對著幹，因為我們欽佩那些有原則的人，不想反對他們。
當有人在你身上如此運用感召力時，你有兩個選擇。
·1．儘管他們告訴你他們從未做規則以外的事，但確實有例外。先例的力量是了不起的。如果你能確定曾經出現過例外情況，它就完全化解了「感召力」。當你要求佛羅里達的一家假日酒店給予特殊優惠時，如果你能證明西雅圖的假日酒店曾經給過你這種優惠，你在與佛羅里達的前臺服務員打交道時就掌握了足夠的影響力。
·2．確立這一點，即儘管在過去這可能是一個好的規則，但它不再是明智的選擇。據我所知，有一家《財富》50強公司多年來一直說：「我們的創始人在創辦這家公司時制定了一項政策，即我們永遠不會偏離標價。我們應該有一個公平的價格，每個人都應支付同樣的價錢。」該公司的這個政策保持了幾十年不變，但最終在競爭對手開始打折的壓力下，他們不得不隨之降價。僅僅因為這是他們多年的政策，並不意味著今天就應該繼續執行。
b要點備忘/b
b·1．我們希望領導我們的人保有一套持之以恆的價值觀。/b
b·2．勇於為你的客戶選擇並堅決執行一個最佳方案。/b
b·3．感召力比獎賞力和強制力更有力。後者會隨時間的推移而遞減，但感召力將持續增強。/b
b·4．當人們在你身上運用感召力時，你會心生敬畏，因為我們都敬佩始終如一地做事的人。/b
b·5．蒐集足夠資訊，從而在聽到人說「我們從未打破過慣例」時，你能予以反駁。/b
b·6．如果你無法找到破例的例項，說服他們採取靈活處置的方式，打破慣例。/b