我很難相信一個明智的參議員會反對禁止民眾持有攻擊性武器的提案，但他們中的許多人會迫於激進選民的壓力，反對槍支控制法案。
當你和一個必須取悅組織的人談判時，他可能不願意向你解釋他的問題，因為這涉嫌暗中串通。你需要積極主動，設身處地，從「組織驅動」的立場出發，想清楚「誰會因為這件事讓他犯難」這個問題。為了實施最佳解決方案，他必須繞過他的股東、法律部門，還是政府監管機構？如果你理解他的問題，你可能會做一些事情，讓他的組織更容易接受你們一致贊同的解決方案。例如，你可能在公共場合採取比在談判桌上更激進的立場。這樣，你的妥協就給人一種作出了重大讓步的感覺。
一家公司的裝配工人工會組織罷工，這家公司便聘請我去幫助他們。工會談判代表認為他們在談判中達成的協議是合理的，但工人們不答應，他們要讓出資方出更多的錢。我們想到了一個辦法，安排當地報紙去採訪公司總裁。在採訪中，他對自己陷入困境表現出深深的歉意。
工會不能說服其成員接受雙方談好的計劃，總裁也無法向他的董事會和股東呈交比這個更好的方案。罷工繼續，公司好像很快就堅持不下去了，將那裡的生產轉移到了他們在墨西哥的裝配廠。第二天，這些工人的家屬開啟報紙，看到一條標題：「工廠關閉——去南邊工作」。
到那天下午，這些家屬給工人們施加了足夠的壓力，迫使他們爭相接受他們以前嗤之以鼻的協議。如果一個人必須勸說自己的組織接受一項計劃，而你又不得不與這個人打交道，你應該時刻提醒自己，要想辦法幫他把說服工作變得輕鬆一些。
態度驅動
受態度驅動的談判者相信，如果談判雙方彼此信任、相互喜歡，他們就能順利解決分歧。那些談判者絕不會通過電話、電子郵件、簡訊、傳真或中間人來解決問題。他們想直面對方，這樣他們就能感覺出那個人是什麼樣的人，他們相信「如果我們足夠了解對方，我們就能找到解決辦法」。
受態度驅動的談判者一心要在對方身上找到所有的優點，看到對方好的一面，因而很容易被表象所迷惑，最終上當受騙。雙方談判代表相互瞭解、彼此喜歡當然有助於順利進行談判，但除非他們相互信任，否則很難找到雙贏的解決方案。然而，優勢談判者知道，你必須創造一個對雙方都有利的解決方案。只有這樣，雙方支援並認真履行協議才是互利的。
b要點備忘/b
b·1．不要一味以己度人。我們想要的，未必是對方想要的，雙方極可能有不同的需求。/b
b·2．你對談判對手的驅動力瞭解得越多，你就越有可能提出一個雙贏的解決方案。/b
b·3．受競爭驅動的談判者不願分享可能有助於對方的資訊，也不信任對方提供給他們的資訊。/b
b·4．解決驅動是指雙方互相信任，一起尋求雙方都能接受的解決方案。/b
b·5．要當心一些受競爭驅動的談判者裝扮成受解決驅動的談判者。/b
b·6．有時滿足受個人驅動的談判者的個人需求比找到最佳方案更重要。/b
b·7．受組織驅動的談判者自己喜歡的方案無法被其代表的組織接受時，儘可能幫助他找到說服該組織的方法。/b
b·8．受態度驅動的談判者過於看重和對手的友情。更好的做法是尋求令雙方受益的方案，最終你們是否相互喜歡並不重要。/b
lifeestate：財產所有人去世後，其名下不得由後人繼承的全部財產。