年底到了，n安排敢死隊隊長們給各自的部下做評定，每個僱員按照表現打分。分數彙總到n手裡，他把我們召集在總部，給我們看那個總表。所有僱員已經按照我們的評分排了次序，n在每位僱員的分數旁邊又加了一個引數，目前的工資數。
排在第一位的是珍妮，她以前在質檢部，最近調到敢死隊，專門管理敢死隊內部檔案系統，那個系統裡有敢死隊隊員們整理的軟體安裝步驟、難題解決辦法，還有產品測試資料，以及一些程式樣本。這些檔案以前散落在每位敢死隊隊員的計算機上，大多不為他人所知。為了提高大家的工作效率，n提出建立這個檔案系統，把大家多年積累的精華集中在一起，供大家共同使用。檔案系統建立過程中，由專人負責收集整理這些資料，並協助大家使用這個系統。珍妮調來後，對工作極其負責，她很快熟悉了這個系統的使用，每當有人有問題，不管是歐洲的還是加州的同事，她總能在第一時間找到相關檔案，儘管她本人在美國東部辦公，似乎她一天24小時都在工作。我們對她的工作非常滿意，她得了最高分，我們也覺得理所應當。
n對我們的排名很不滿意，他問：「你們覺得把珍妮排在第一，合適嗎？」
我們都說：「她工作那麼努力，大家有目共睹，讓她排第一，我們沒意見。」
n又問：「評分是和下一步漲工資相連的，如果她排第一，漲工資自然要給她漲最多，這點你們考慮到了嗎？」
珍妮的頂頭上司說：「你看她現在的工資，是敢死隊裡最低的，我就是想給她多漲些工資，所以特地給她評了最高分。」
n搖搖頭：「還有一點你們大概沒有想到，如果需要裁員，我們也會用這個排名。假如敢死隊只能留一個僱員，我們只能留珍妮，你們覺得她能勝任敢死隊的工作嗎？」
我們都愣住了，珍妮當然不能勝任敢死隊的工作，她做的只是敢死隊的輔助工作。顯然我們的評分標準不對，可應該怎樣評呢？
n告訴我們，評分時要考慮敢死隊的職責，可以從幾個方面考慮：第一，對市場的理解及對客戶的影響力；第二，領導能力，能帶動引導其他部門的同事正確使用我們軟體；第三，技術能力，包括設計安裝使用我們的軟體；第四，工作態度，包括工作熱情及努力程度。我們應該給每個僱員按照這四條分別評分，排名按四個專案的總分來排。
這樣一來，排名結果完全改變了，幾名資深敢死隊隊員都排在了最前面，而珍妮前三項都得了零分，只有第四項得了滿分，排在最後。
n看看排名，滿意地說：「這還差不多。現在把最後一個引數加進來，目前工資數。你們看，排在前面的僱員工資也是最高的，越往後越低，但也有個別情況，你看這位是老僱員，排在中間，可他的工資比排在他前後的都高許多，說明他今年退步了，他的工資不應再漲。還有這位，雖然他排名很靠後，但他的工資比他前後的僱員低許多，可以給他多漲點。」
珍妮的上司問：「珍妮排在最後一名，她的工資比最低的僱員還低許多，是不是也要考慮給她多漲點？」
n耐心地說：「如果為她考慮，還是不要給她漲太多。她目前的工資是質檢部定的，質檢部的工資標準比敢死隊低許多。現在她在敢死隊只是暫時的，一旦這個系統設定好，我們不需要專人負責，每個人都可以自己查詢。那時珍妮只能回到質檢部，如果她的工資超過質檢部能支付的標準，很有可能會使她失去這份工作。你可以給她少漲工資，但多給些獎金，這樣既不影響她以後的工作機會，也讓她今年的努力得到回報。」
n的決定讓我們心服口服。以前我每次給僱員作完評定，都交給上司，漲工資裁員都是由上級頭頭來定，他們的決定和我的評分並不完全一致，我一直奇怪他們是怎樣決定的。這次n帶著我們一起做決定，讓我明白了這其中的內幕，以後再為僱員評定，我也學著從部門的大局和僱員的利益出發作長遠考慮。