曲絡繹嗯哼了一聲，鼓勵道："說得很清楚--個人發展目標有兩個特點，一個是個體性，二個是關聯性。那麼，你所觀察到的，目前"個人發展計劃"的主要問題在哪裡？」
拉拉挺了挺身子說："據我觀察，從技術角度看，問題主要表現在兩個方面，一個是設定目標的時候未體現"個人的發展願望"--比方說，一個銷售代表內心的願望是"兩年內成晉升為小區經理"，結果和他的老闆談過以後，設定出來的目標卻成了"未來12個月內110%達成銷售指標"。」
朱啟東插了一句說："這成了主管在和員工談"工作計劃"，而不是"個人發展目標"了。這樣的情況確實挺多。」
拉拉對朱啟東點了一下頭，繼續說："另一個問題是行動計劃不smart，沒有針對性，或者沒有時間性--比如某人英文不夠好，計劃是通過學習新概念第三冊達到六級水平，可什麼時候得學完第三冊呢？是一年還是五年，沒個說法，那說了不還是白說嗎？」
曲絡繹對拉拉說："很好的分享。剛才你強調了技術上的因素，還有其他方面的因素嗎？」
拉拉說："嗯，我覺得，還牽涉到很多人為的因素，比如，員工自己重視不重視自己的個人發展計劃？員工的老闆重視不重視？不少人是抱著應付公文的心態在做這件事情，公司非讓我做我就只好胡亂做了交差。有的人今年的計劃和去年的計劃一字不差，甚至還有員工互相抄襲個人發展計劃的情況，做老闆的不管員工交來什麼都閉著眼睛往上簽字，這就造成很大浪費。我覺得，要麼就別做，要做就要做好，不然豈非自欺欺人？」
曲絡繹連連說："當然，當然！績效評估是很重要的管理工具，我們既然做就是一定要做好的。那麼，你認為為什麼會出現員工本人，甚至他的老闆都不重視"個人計劃"的現象呢？」
拉拉總結說："我覺得關鍵還是當事人沒有認識到"個人發展計劃"是一個能幫助他的管理工具，而且這是一柄雙刃劍，做不好可能壞事。」
師其聽到這裡，舉手說："呃，對不起，打斷一下，拉拉說的兩點，關於當事人沒有認識到"個人發展計劃"作為管理工具的作用，我非常贊成，他覺得這東西沒用，公司又非讓他做，於是他應付了事；至於第二點，"雙刃劍"的說法，我很好奇，拉拉你能不能說得具體點？」
拉拉躊躇了一下，曲絡繹見狀打了個鼓勵的手勢說："我們這是內部會議，直說無妨。」
拉拉點點頭說："有時候，員工是挺認真地做了個人發展計劃，可有的老闆，不知道是太忙還是別的什麼原因，在和員工討論其"個人發展計劃"的時候敷衍員工，甚至乾脆沒有和員工討論他的"個人發展計劃"--這會讓員工感受很不好。"曲絡繹問拉拉："你覺得都有哪些原因可能令主管敷衍他的下屬？」
拉拉想了想說："有時候主管對指出下屬自我認知不清醒感到為難--要讓對方明白他沒搞清楚自己幾斤幾兩，這會令一些主管為難。還有的時候，是因為主管覺得某個員工不重要，沒必要在他身上花那麼多工夫。最關鍵的原因，我覺得是主管本身就認為這種談話沒什麼意思，沒有實際的用途。」
曲絡繹點點頭說："很好。繼續。」
拉拉說："有人在離職面談的時候告訴我，他想離開db的念頭，就是在主管敷衍他的時候產生的。他希望進步，但搞不清自己的問題在哪裡，沒有人告訴他努力的方向對不對，他也不清楚老闆認可不認可自己。而老闆的態度令他覺得，老闆根本不重視他的個人前途，只是把他當成做銷售的工具讓他賣命！於是，他就有了這樣的心態--既然你不在乎我的死活，我又何必被你利用！」
朱啟東聽到拉拉最後一句，忍不住說："哇，這個火藥味兒是不是重了點！」
拉拉認真地說："我這兒有個真實案例，去年南區出了個小區經理空缺，有個銷售代表來應聘，他做銷售代表還是ok的，但說到做經理，他永遠不合適--可他自己不知道他不是個當官的料，年年個人發展目標都寫上要"當經理"，他的經理不好意思和他直說，乾脆就不談這個事兒，結果每回一齣經理空缺，這哥兒們都要來試一遭，弄得別人也煩他自己也挺受傷，最後乾脆捲鋪蓋走人了，走的時候差不多就是說的這些話--其實，他的老闆要是在設定個人目標的時候直接告訴他距離目標的差距，他不就能掂量掂量自己達不達得到那個目標了嘛，也不至於最後兩敗俱傷。」
童家明贊成拉拉的觀點，他說："我們很多經理是不太重視運用"個人發展計劃"這個工具。有個小區經理老跟我抱怨說他手下有個銷售代表能力很強，可是很自私，不願意幫助別人，仗著自己有些本事還不時頂頂撞撞不服調遣。」
師其聽到這裡，不由會心一笑道："這種下屬最令人傷腦筋了，經理反感他的為人，但又確實很需要他。」