周亮把下半年的「個人績效目標」交給拉拉，拉拉看過後，先誇周亮這回的目標設定做得有進步，然後逐一指出好在哪裡，需要改動的有哪些地方。
末了，拉拉交待說：「公司正在進行年中回顧，你可以藉此機會和你的兩位下屬來調整他們下半年的工作目標設定。設定恰當的工作目標，是管理下屬的第一步。到年底，他們是好還是不好，就以設定好的目標來衡量。」
周亮答應下來。晚上回家和太太說：「杜拉拉逼得可真緊哪，一步緊跟一步容不得我喘氣。先是我個人的上半年績效評估，然後是我個人的下半年工作目標設定。這剛做完，又催著我和下屬做目標設定。」
太太擔心地說：「那她有沒有想幹掉你的意思呀？」
周亮搖搖頭道：「她要是有幹掉我的心，就不會費這麼多精神來教我這些東西了。」
太太好奇地說：「你不是說她今年才開始學做hr嗎，做行政的時間也沒有你長，她能教你啥？」
周亮辯解道：「那不一樣，她命好唄，天天在大老闆身邊學著，進步快呀。」
太太說：「那她現在又教給你，對你的發展不也挺好的。」
周亮嘆氣道：「累倒不怕，就是壓力太大。你不知道，最近每次和她談下來，我都累得像做學生時候剛參加了一場期末考試。」
太太連連安慰著。
周亮又說：「這回和下屬設定目標，你看著吧，回頭功課一交，杜拉拉肯定又得指點我一番。光那個smart原則，她要不給我做個總結我都不姓周。」
太太忙問他會smart原則嗎。
周亮自負地說：「設定目標就得用smart原則呀，幹了這麼些年hr還用她教！」
過了兩天，拉拉看了周亮發來的郵件，感到他在給下屬設定績效目標中，考核標準不夠量化，時間性的規定也不明確。
拉拉腦子裡飛快地就把關於smart原則的談話思路給理了出來。她抄起電話想和周亮約定談話時間，想想又放下了電話—周亮雖然最近被拉拉的連發炮彈轟炸得多少謙虛了些，但他終究是一個比較自以為是的人，而對於hr來說，smart原則應該是很熟練運用的基本法則之一，假如這個法則再來和周亮一二三四地研討一番，拉拉只怕他會下不來臺，搞得大家沒意思。
拉拉想了想，噼噼啪啪地開始打字，她虛擬了一個故事，用以解說smart原則。
我剛來這家公司的時候，發現配給我的行政主管很年輕，心裡不太情願要這麼個沒有多少經驗的主管。處了兩週，感到她的潛力還是不錯的，是個當官的好苗子，但實際工作經驗太少。
在設定本年度工作目標的時候，我發現她的計劃裡幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導致到年終，工作到底算做得好還是不好就說不清楚了，而且她自己在日常工作中對下屬的要求也會不明確。於是我給她做了一次smart原則的輔導。
—先解釋一下smart原則：該原則是在工作目標設定中，被普遍運用的法則。
s就是specific：意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體—也就是目標不可以是抽象模糊的。
m就是measurable：就是目標要可衡量，要量化。
a是attainable：即設定的目標要高，有挑戰性，但是，一定要是可達成的。
r是relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯。
t是time-bound：對設定的目標，要規定什麼時間內達成。
—舉例說明一下：
第一，關於「量化」。
有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如r&d（研發部門），但是，還是要儘量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話—這可怎麼量化、怎麼具體呢？
我告訴她：什麼叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解為「三聲起接」。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。