db共有三個銷售業務部，其中託尼林負責的商業客戶部，其業務額佔了db中國業務總量的百分之五十五，公眾客戶部佔百分之十五，王偉負責的大客戶部佔了百分之三十。託尼林能否完成任務，成了db中國能否完成任務的最關鍵。
託尼林三十五歲上下，和王偉一樣，也是美男子，又都是北京人。但是，他和王偉又很不一樣：王偉平時話不多，給人的感覺是骨子裡透著北京式的高傲，屬於比較酷的那一型別；託尼林則長於人際關係，看到誰都隨和地打個招呼，屬於頗得人緣的型別。
除了人際風格的迥然不同，二人的職業特點也很不一樣。王偉是正牌銷售出身，做銷售是一把好手，在db服務了八年，一步一步升上來的；託尼林則是三年前加入db，屬空降兵，而且，他在銷售上算半道出家，做生意的能力是不好和王偉比的。
託尼林剛加入db的時候，商業客戶部分為a和b兩個部分，他負責相對較小的b部，業務額也就佔公司總業務額的百分之二十左右。
託尼林的銷售水平雖然在幾個總監中不算前茅，卻有兩個優點：一是執行力一級水平，對總裁何好德的指令跟得很緊，這一點上，他的表現和杜拉拉不分伯仲；二是和市場部的配合非常到位，銷售結果不錯。
這就是託尼林的聰明之處，他自知做生意還得學著點，db市場部的水平在行業裡算數一數二的，他自己沒有特別高明的市場見解，樂得聽市場部的。市場部的銷售策略，在三個銷售業務部中，數託尼林的商業客戶部貫徹得最徹底，所以他和市場部總監約翰常的關係還不錯，不像王偉和約翰常那麼僵。
身為空降兵，託尼林在db不如別的總監根基深，沒有資格和老闆叫板，他就徹底緊跟老闆，索性和老闆來個共同成長。
a部當時的銷售總監彼得章不服剛來db中國的總裁何好德，兩人做生意的觀點不同，彼得章嫌何好德管得太細，又認為他並不瞭解中國市場。彼得章仗著自己在db服務了近十年，手上又抓著不小的業務額，認為何好德不敢拿他怎麼樣，因此明裡暗裡對著幹。
彼得章也是個聰明過人的角色，他這麼幹自然有他的道理—把總裁逼走，他以前不是沒有幹過，有成功經驗。
都知道老闆做得越大，有一項能力的要求就越高，這項能力就是妥協的能力—做老闆的，得在不同的利益中權衡利害，知道在什麼地方要做出妥協。
老闆不是那麼好做的，你要是業績不好，你就得滾蛋；要想業績好，對於達成關鍵業績的下屬，就得掂量著辦，不然的話，誰滾蛋還不好說呢。
深諳此道的彼得章打定主意要挑戰何好德的妥協能力，不然以後他彼得章在db中國，將很難按照他自己的想法去做生意。
在和彼得章的不和中，何好德一直很低調，誰知他不聲不響，找個機會突然就把彼得章給炒了。公司對員工和外部宣稱：彼得章有更好的個人發展，因此離開db，感謝他對db的長期貢獻，願他有一個光明的前景雲雲。
何好德事先說服db亞太，做了一個大膽的決定，合併商業客戶a部和b部，前腳剛打發走彼得章，後腳就宣佈啟用執行力一流的託尼林為商業客戶部總監。
託尼林春風得意，卻並沒有昏了頭腦。他總結了一下，自己能上，全仗著：一，彼得章跟總裁對著幹；二，自己出色的執行力；三，平時人緣好，關鍵時刻，雖然不指望誰替他講好話，至少沒有人跳出來反對。
託尼林清楚，手下的大區經理們並非個個都對自己服氣，那都是些精通生意的老鳥。
他想，還是得揚長避短，自己做生意的水平雖然不如其他銷售總監，能把手下的大區經理們用好，一樣出業績—本來嘛，到了那麼高的位置，專業技術的水平高自然最好，實在技術不行，也不用自己動手去做，會管人用人就行。
託尼林首先把手下的大區經理分成三部分，核心部分是北京派，然後是平和派，最後是外圍派。
說起老鄉觀念，北京人幾乎是中國人中對此最淡漠的，偏偏託尼林就玩起了這一套。
其實，他的北京籍大區經理們不見得就真買他的北京概念，但是，老闆決定團結你，你難道不和老闆團結嗎？情願不情願的，大家都團結到大旗下面去了。客觀上，每個地方都有每個地方的人文特點，喝同樣的水長大的人，溝通起來也確實能更暢順一些。
託尼林很刻意地培養北區的一線經理，從中發現有潛力的人，一旦大區經理出現空缺，他不外招，而是非常強勢地從北區內部提拔。新人上來後，他先打發去西區這樣相對比較不重要的區域，讓新人從那裡開始鍛鍊。
比較搞笑的是，他對常駐上海的東區大區經理的用人標準，居然和拉拉用上海主管的標準一模一樣。他要這個人性情隨和，最好不想再升了，能獨立地把活幹出來，又不要太強。
託尼林的東區大區經理還真不是這麼個人，但他畢竟是個老資格的大區經理，早早猜透了上司的心思，假裝自我定位在守住現職，有時候還偷偷懶，把些說大不大說小不小的事兒推給下面資深的一線經理去處理。難為他裝得像，託尼林放心地將他歸入平和派，年終績效考核面談的時候，還提醒他要再多用點心。
總有既非北京人又很有主意的大區經理，自然就算外圍派了。對這類人，託尼林就控制著用。何好德很關心大區經理的層面，因為總監的後備人選很可能就從這些人中產生。託尼林有時候和何好德說說外圍派的長處，順便也說說他們的短處。這一招有一定的效果，何好德有一次和拉拉閒聊幾個大區經理的特點，提到商業客戶部南大區經理陳豐是個「有人喜歡有人不喜歡」的。
他大笑著說：「當然，人不可能讓所有的人都說他好，真那樣反而不正常了。」
笑畢，他忽然問拉拉對陳豐的感覺怎麼樣。
拉拉嚇了一跳，沒想到總裁會這麼問自己。她一聽何好德的調子，就知道是託尼林給陳豐扎針了，順著說吧，覺得對不起陳豐；反著說吧，那不是和託尼林作對嗎？託尼林對自己不錯，每次給他的部門做了點事情，總要在大老闆面前讚揚自己，再說了，和當紅的總監作對，早晚傳到他耳朵裡，不是啥好事情；說不了解，說不過去，自己就常駐在廣州，怎麼可能不瞭解也是常駐在廣州的南大區經理陳豐呢？
拉拉就耍了個滑頭，說：「呃—他和我差不多是同期加入db的，快五年了吧。我覺得他是那種個性比較鮮明，優點和缺點都挺突出的那類人，就像您說的，有人喜歡有人不喜歡。他的大區目前業績排名是全國第三對吧？這一年多來，我個人感覺他進步比較大，比如在跨部門合作方面。」
何好德是世界上最聰明的那類人，拉拉這麼一說，他馬上明白她的真實看法，就點點頭把話題轉開了。
何好德的助理呂貝卡通知李斯特說，何好德要到各大區看市場，安排了沿途大區經理們各用一個小時彙報生意，請hr派個經理跟著去聽。
呂貝卡對李斯特解釋說，何好德的意思，這樣hr能更好地瞭解核心業務，以便更好地支援核心業務。
hr就這麼幾桿槍，李斯特一看那架勢，分明是要讓拉拉去聽。他有點驚訝何好德下這工夫培養拉拉一個經理級別的，也沒見他對直接下屬的總監有這份心思。
李斯特心裡有點酸，也有點慚愧，他自然清楚自己沒怎麼費心教拉拉，倒叫拉拉不斷去感受老闆的老闆的好處。他不知道該怪自己管得太少還是該怪何好德管得太多。
晚上回家李斯特和太太說：「何好德這個總裁做得有問題，有話自己不來說，叫助理來轉告我。培養經理是總監的責任，他一個總裁花心思管這樣的事情，還能有足夠的精力管好公司的生意嗎？管得太具體了，太具體了！做總裁的，應該要宏觀點嘛。」
虧得拉拉識趣，跟著何好德跑了一星期，回到上海，第一件事情就是向李斯特報告經過。
拉拉這次跟著總裁出巡，收穫很大，一是照常理，她的級別是永遠聽不到大區經理這些生意思路的，她感覺自己思考和關注問題的層面提高了很多；二是和何好德又近了一層。
幾個月前何好德開始學中文了，而且特別執著，人家聽著累，他不管，堅持說中文。有時候，下屬們看到他用中文半天表達不出意思，想將就他改用英文，他還不幹。結果就出現比較搞笑的場面：交談中，本地僱員在講大致流暢的英文，他在講結結巴巴的中文。
開始何好德只能在一對一的面談中使用中文，開會的時候還是得說英文，後來漸漸地在一些規模較小的會議上也說中文了，你們笑你們的，他說他的。
何好德如此執著地堅持學中文，是為了給員工們傳遞一個資訊：他打算在中國長期發展，「聚焦中國」他會好好做下去。
拉拉在上海的時候，幾乎總看到何好德在加班，託尼林則是總監中加得最厲害的。
王偉跟拉拉議論起這事兒：「託尼這是還想升呢，‘聚焦中國’真做好了，他沒準能上vp。」