黑鐵膽笑笑說，牛根生正因為是苦出身，這才造就了他以後的「牛」。0號啊，不瞞你說，這些天我沒少琢磨牛根生的事，我對他真的是感同身受。
花莎莎說，我知道，你們倆可以說是同病相憐。不過，對牛根生這個人我也很感興趣，但他與鄭俊懷之間的那些事，我卻說不清。1號啊，你給我說說。
花莎莎讓黑鐵膽講牛根生的事，其實是想讓黑鐵膽跑跑氣、分分神，另外，也能從人家牛根生的身上汲取一些奮鬥的精神和力量。
黑鐵膽就說，好吧，我給你簡單說說。牛根生1978年繼承父業，開始養牛。1983年進入伊利的前身――回民奶食品總廠。同樣是在1983年，鄭俊懷調到回民奶食品廠任廠長。
當時的奶廠一片淒涼，只有兩間佈滿蜘蛛網的車間、一個狹小的門面。在一次動員大會上，鄭俊懷淚流滿面地向全廠職工講起自己的母親在貧困中如何支撐一個家，以號召職工艱苦創業，但是臺下的聽眾無精打采，只有一個高大粗壯、說話直爽豪邁的年輕人帶頭鼓掌、高聲叫好。
這個人正是洗瓶車間洗瓶工人、24歲的牛根生。
鄭俊懷一眼就看出，牛根生是個一呼百應的人。
奶廠籌建冷庫，接近完工時意外失火。望著冷庫被大火無情吞噬，鄭俊懷心痛至極，一頭衝進火裡欲同歸於盡。
火光中，牛根生急得大喊：「鄭大哥，難道你忘了你娘嗎？你娘不是對你說越艱難越要堅持嗎？」
鄭俊懷這才猛然驚醒，鼻子一酸，緊緊握住牛根生的手，一句「好兄弟」後就再也說不出話來了。
從此以後，兩個人成了無話不談的兄弟。
在鄭俊懷與牛根生的共同努力下，伊利開始了頑強的創業之路。
在伊利，牛根生從一個洗瓶工開始幹起，當過班組長、工段長、車間主任、分廠副廠長、分廠廠長，一直做到生產經營副總裁，牛根生在這個位置兢兢業業一干就是8年。
1987年，工廠為新出的雪糕搞調研，牛根生拿給兒子嘗。不料，兒子才咬一口，就將整支雪糕扔到了地上。他沒有怪兒子，而是反思自己的產品：產品做不好，連自己的兒子都不理會，更何況消費者了。
從那時起，牛根生髮誓要把伊利雪糕做成中國第一！為了做出品牌，他去求教一位非常著名的策劃人。
牛根生講，「三番五次登門拜訪，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策劃人說，我雖然是賣冰棒的，但是我表哥非常了不起。他問：你表哥是誰？我說：賣汽水的可口可樂。賣冰棒的是賣汽水的孿生兄弟，既然可口可樂可以做品牌，賣冰棒的為什麼就不能做品牌？
」
幾年後，牛根生做到了：伊利雪糕風靡全國，銷售額由1987年的15萬元增長為1997年的7億元，成為中國冰淇淋第一品牌。牛根生的區域銷售額佔到伊利總銷售額的80%。
黑鐵膽說，牛根生做市場有特別的狠勁，而且很會體恤人心。此人讀書不多，卻天生懂得「財散人聚，財聚人散」的道理。由於他分管伊利的市場營銷與廣告宣傳，因此在媒體上表現得十分活躍，外界一度「只知老牛不識鄭」。
只知老牛不識鄭，那當然就要出問題了。
1998年上半年，身為伊利生產經營副總裁，也就是集團二把手的牛根生突然感覺到了不對勁。他在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。
從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業額來自老牛主管的各個事業部。除了業績，牛根生在伊利員工當中的威望，並不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源於他的為人之道和人格魅力。
一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元；有段時間，通勤車司機有事，牛根生代勞。一個新工人不認識牛根生，一個勁地向別人誇獎牛根生。新來的胖司機態度真好，讓他停哪就停哪；因為業績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生摺合成4輛麵包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。
花莎莎說，這就是牛根生「財散人聚，財聚人散」的妙用。