但你也不能過於放手：你不能因為給予他們太多的自由度而失去對研發程式的把控，更不能讓產品變得面目全非；你不能因為擔心顯得霸道而滑向平庸。你的手即便不放在產品上，也應該放在方向盤上。
詳細檢查產品並密切關注團隊產出的質量，這並不是過度管理，而是你應該做的。我記得史蒂夫·喬布斯曾經拿著珠寶店的那種放大鏡檢查螢幕質量，就是為了確保使用者介面圖形的準確性。他對每一個硬體和包裝上的每一個字都表現出同樣的關注。我們就是這樣理解了蘋果公司對細節的關注程度，這也變成我們對自己的要求。
作為一名管理者，你的重點在於確保團隊能製造出最好的產品。你負責的是結果，如何實現這個結果則是團隊的職責。如果你對團隊工作流程的關注度超過實際結果，那你就是一頭扎進了過度管理的陷阱（當然有時候流程也可能有缺陷，會導致不良結果。在這種情況下，管理者應隨時審查和修改流程，這也是管理者的職責）。
這也有助於儘早就流程達成共識。要首先對其有明確定義——什麼是產品開發流程、設計流程、營銷流程和銷售流程。還要確定工作進度表、工作方式，以及在工作上如何互相配合。包括管理者和團隊在內的所有人都要簽字確認，然後管理者就可以放手了，團隊只需要按流程展開工作。
然後他們要定期召開團隊會議，以確保一切都在朝著正確的方向發展。
會議內容設定一定要儘可能清晰，無論是對你，還是對團隊成員。你應該有一個每週清單，以確保處理優先事項和各種重要問題（見第19章）。把你對每個專案和每個人的關切點都記錄下來，如此一來，當清單變得過長時，哪些問題應該深入研究，哪些可以忽略，就會一目瞭然。
另一個獲得有用資料的方式是同團隊成員進行一對一對話。一對一對話很容易變成漫無目的的閒聊，因此就像需要為團隊會議制定流程一樣，你和員工的每週單獨會談也需要一個議程和一個明確的目標，而且應該讓雙方都能從中受益。你可以從交流中得知產品開發的進展，而你的團隊成員則可以更清楚地知道該如何開展工作。要試著從他們的視角去看問題——開誠佈公地討論他們的恐懼和你自己的擔憂，並調整你的思維。如此一來，他們就能得到反饋，理解目標，消除不確定性或者擔憂。
不要羞於承認自己也有不明白的地方。你可以對團隊成員說：「給我點建議。」不管你是個管理新人，還是剛剛加入公司或組織，你都可以告訴大家實情。
「我也是第一次做管理工作，還在學習。我怎麼做效果才能更好？請大家不吝賜教。」
就這麼簡單。但這是一個巨大的心態轉變。很多人都會選擇默不作聲，害怕大家發現自己什麼都不懂，這種人我見得太多了。但你真的是什麼都不懂啊——假模假樣的把式騙不了別人，只會讓自己在坑裡越陷越深。如果你是第一次被晉升至管理崗位，你手下可能有很多人都是之前的同事——那些瞭解你並且信任你的同事，所以不要辜負那份信任。你要告訴他們：「我知道我現在是你們的頭兒，但我們還是可以像以前那樣交流。」
所以要和他們坦誠相待。即便工作進展不順利，也不要遮遮掩掩，要告訴他們殘酷的事實，撕掉偽裝。如果你們中有任何一方感到緊張，那麼在交流開始時先說點積極的，然後慢慢深入聊。但不要忽視嚴肅正題，不要忘了你們為什麼要進行談話。千萬要記住，即使你不得不批評別人的工作或者行為，你也不是為了傷害他們，你是來提供幫助的。你說的每一個字都應該充滿關愛之意，你應告訴他們是什麼在阻礙他們，然後制訂計劃，共同努力改進。
大多數企業的管理者每六個月都要給下屬進行正式的書面績效評估。如果你是在谷歌或者臉書這樣的公司工作，那麼績效評估可能會更頻繁，因為在這些企業裡，你一直處於某種評估的迴圈。但這些書面評估應該只是對每週關注點的一種回顧記錄。無論是正面意見，還是負面意見，團隊都應該在當下就得到你的反饋，你不能等上幾個月才讓他們知道發生了什麼驚人的事。
我也希望能告訴你某個神奇的公式，讓你解決所有問題。但實際上，我的進步主要還是靠工作積累和不斷試錯得來的。我不是靠打了個響指，找了一份工作就變成工程師的，而是幹出來的。我去學校學習管理課程，然後又親身實踐了多年，想做好管理同樣需要這些過程。sup/sup
我先是從學習管理課程開始的。沒有哪門課能給你全部答案，但上課總比不上好。而我走得更遠，遠遠超出了你在一家大公司能學到的基本課程——我掉進了兔子洞。我開始閱讀管理方面的書籍，並且認識到管理的很大一部分內容是如何管理你自己的恐懼和焦慮。這又把我引向了心理學書籍。心理學又讓我接受了心理治療和瑜伽。我是從1995年開始學習這兩者的，那時候它們都還沒有被廣泛接受。這不是因為我是個有精神問題的人，也不是因為做管理者把我逼成了瘋子。我接觸心理治療和瑜伽都是出於同樣的目的：找到平衡，改變我對世界的反應，更好地理解我自己和我的情緒以及別人對我的情緒的感受。
對我來說，關鍵就是要把公司的問題和我個人的問題一分為二，認清是我自己的行為給團隊帶來了挫折，還是一些我全然不可控制的因素。這是一個很難靠自己弄清楚的問題——你很難在自己的頭腦中四處尋找線索，就像你一開始沒有教練就很難練瑜伽一樣。我的治療師是我的教練、我的老師，他讓我明白了自己會變成一個過度管理者。他讓我知道了為了有效地領導團隊，我需要控制自己的哪部分性格。
我需要在自己的感受和在工作中應有的表達之間創造些許距離，然而在我明白這個道理之前，我卻讓過多的擔憂和恐懼滲入我的聲音和日常交流。團隊會放大你的情緒，所以當我感到沮喪時，這些情緒會迅速在辦公室蔓延開來，並在放大10倍之後回到我這裡。我越是對缺乏進展感到沮喪，這種沮喪就越會影響團隊其他成員，所以我必須學會調整自己。為了建立一種有效的管理風格，我需要把個人風格降低幾個檔次。
但我並沒有試圖改變自己。你就是你，如果你只有完全重新規劃你的個性才能成為一名管理者，那麼這將永遠是一種表演，你不會對這個角色感到舒適。
我是一個說話大聲、情緒易激動的人。我永遠不會成為谷歌和其母公司alphabetceo桑達爾·皮查伊那樣的人。桑達爾平靜、溫和、聰明，而且極度善於分析——他總是先慢慢思考，然後給出慎重的回答。我幾乎只有一個音量設定：只要聲音一起，就快速上升到異常興奮的狀態。我兒子曾經送給我一個分貝計，作為禮物。這當然是和我開玩笑，但結果證明我的聲音經常在70~80分貝。我就像是一間嘈雜的餐廳、一隻鬧鐘、一臺吸塵器。儘管世界上近乎所有的商業圖書建議與團隊溝通時聲音要平靜隨和，但我卻經常做不到。
因此，我的領導風格是大嗓門、有激情、使命高於一切。只要選擇了一個目標，我就會全速前進，不讓任何事情阻止我，我也期望每個人都與我一起往前衝。
但我也意識到，那些激勵我的東西不一定能激勵我的團隊。這個世界並不完全是由託尼·法德爾這樣的人組成的（謝天謝地）。也有正常、理智的人，他們有自己的生活和家庭，有很多可以做也需要做的事情，他們都有自己的節奏。
因此，作為一名管理者，你必須找到與你的團隊能產生共鳴的東西。你該如何用你的激情去感染他們，激勵他們？
答案很簡單，那就是溝通，你必須向團隊做出解釋。為什麼我這麼有激情？為什麼這個任務有意義？為什麼這個細節很重要，以至於我在別人都覺得無關緊要的時候卻抓狂了？沒有人願意追隨一個無緣無故撲向風車的人sup/sup。想要讓別人跟著你幹，打造一個真正的團隊，讓他們和你一樣充滿能量和動力，你就需要告訴他們原因。
但有時候你也要補充點別的東西。我的薪水是多少？如果我把事情做成了，會有什麼獎勵？就算你的團隊充滿了使命感，你也不要忽略外部動機。員工都是人，他們需要加薪、升職甚至聚會派對，需要好言暖語。因此，要弄明白他們看重什麼，理解什麼能讓他們感受到工作的樂趣。
作為管理者，你的工作是幫助他人成功，你的職責是確保他們成為最好的自己。你需要創造環境讓他們給你製造驚喜，你需要打造一個讓他們超越你的場所。
很多人有一種執念——不想讓別人來頂替他們的工作，更害怕有人比他們做得更好。我經常聽到一些初創公司的ceo在那裡說：「好吧，如果我招一個人來做這個……那我做什麼？」
答案當然是，你要招人來做的那份工作，早已不再是你的工作。如果你現在是一名管理者、領導者或者ceo，那麼你的工作就是當好管理者、領導者或者ceo。你需要放下對個人日常成就的驕傲，轉向為團隊的每一次勝利而驕傲。
三星半導體的前ceo權五鉉是一位了不起的合作伙伴，也是我的一位老大哥，在我們並肩合作參與ipod的研發時，他經常給予我導師般的教誨。他曾經這樣說：「大多數管理者都擔心自己手下的員工會比自己更優秀，但你更需要把做管理看作一位導師或家長的角色。有哪位慈愛的父母不希望自己的孩子成功？你也希望你的孩子比你更成功，對吧？」
當然，擔心被超越這種焦慮也可以理解。人們通常都會有這樣的想法：「等等，如果他真的比我強，那我還怎麼管理他？如果他在這方面真的很優秀，我卻不行，那麼所有人都會覺得他應該領導我啊。」
我在這裡告訴你，這種事情確實可能發生，但這是一件好事。
因為如果你手下有人做出了一些出色的業績，那正說明你組建了一個了不起的團隊，你應該因此得到獎勵。你的團隊中至少應該有一兩個人是你的自然繼任者。他們是你經常與之一對一交流的人，是你拉進領導層會議的人，是會引起所有人矚目的人。
大家越關注這些人越好。這會讓你更容易獲得晉升，因為當你轉換到另外的崗位時，高層清楚地知道誰可以接替你管理團隊。
孩子做得好，父母也會得到祝賀，這不是無緣無故的，因為孩子的成績就是父母的，這也反映了父母的影響力。父母之所以會為孩子的成就感到驕傲，是因為他們知道這背後到底有多少付出、拼搏、指導、艱難的對話和辛苦的努力。
如果你是一名管理者，那就要恭喜你，你現在是一名家長了。這不是說你應當像對待孩子一般對待你的員工，而是說你現在的職責就是幫助他們戰勝失敗，實現夢想。等那一天到來時，你也會激動萬分。
馬特·羅傑斯是我在蘋果公司時的一名下屬。他是ipod工程團隊的第一個實習生，當時還在上大學。五年後，他成為ipod和iphone軟體的高階經理。他是令人矚目的超級明星，一個了不起的人，一個了不起的天才。當我離開蘋果並開始考慮創辦另一家公司時，我和馬特認真聊了聊。後來我們成為合夥人，共同建立了nest。
在nest，我們僱用了一個名叫哈里·坦南鮑姆的實習生。哈里善於分析，精力充沛，並且非常有戰略眼光。五年後，他成為谷歌nest的商業分析和電子商務主管。又過了一年，他成為谷歌的硬體主管。馬特離開nest後給哈里打了電話，他們在2020年創立了自己的公司。我真心為他倆感到驕傲。
我迫不及待地想看到他們找到並培養出能和他們一起打天下的新一代人才。
如果你是一個優秀的管理者，並且組建了一個優秀的團隊，這個團隊肯定前程似錦。你要全心投入，當他們升遷時要鼓掌祝賀。當他們在董事會上大放異彩或者在整個公司面前有出眾表現時，你也要為之自豪。只有這樣，你才能稱得上一個好的管理者，你才會喜歡上管理這項職責。
想了解更多這方面的內容，可以收聽播客欄目《蒂姆·菲利斯秀》，我在那裡深入談論了管理以及我在這方面的親身經歷。
此處借用堂吉訶德與風車搏鬥的故事。——編者注