如果你想成為一名管理者，你應該知道以下六件事情。
1.要想獲得成功，你不一定要當一名管理者。許多人認為，獲取更多金錢和地位的唯一方式就是變成一個團隊的管理者，其實不然。你還可以通過很多種方式得到類似的物質回報和影響力，也可以更加快樂。當然，如果你打心底熱衷於成為一名管理者，那就要放手去拼搏。但即便如此，你也要記住，當管理者永遠不是你唯一的選擇。我見過很多人，他們經常在個體貢獻者和管理者之間自由切換角色。
2.記住，一旦你成了管理者，就不要再做那些讓你在最初獲得成功的事情。你不能繼續去做你擅長的事情，相反，你要深入研究如何讓別人去做以及如何幫他們提升。你的工作是溝通，溝通，溝通，招聘，聘用和解僱，制定預算，專案審查，一對一會議，團隊內部會議，和其他團隊及上司的會議，在這些會議上展現你的團隊，設定目標並保持前進方向，化解衝突，幫忙為棘手問題找到創造性解決方案，阻止和處理各種辦公室政治，指導你的團隊，並且要一直問他們：「我應如何幫你？」
3.管理者是訓練出來的。管理是一種習得的技能，不是天賦。你不是生來就懂管理。你需要學習一整套新的溝通技巧，並通過網站、播客、書籍、課程或導師和其他經驗豐富管理者的幫忙來展開自我教育。
4.嚴格追求結果，不要過度管理。你的職責是確保團隊產出高質量的成果。如果你把重心放在他們具體的工作流程上，卻不關注他們的成果，就是在搞過度管理。
5.誠實重於風格。每個人都有自己的風格——有人大嗓門，有人輕聲細語，有人情緒化，有人善於分析，有人激昂，有人內斂。甭管你的風格是什麼，只要你帶著善意且敢於毫不避諱地向團隊指出那些令人不安的殘酷事實，你就能夠成為一名成功的管理者。
6.不要擔心團隊裡有人會超越你。事實上，這應該是你追求的目標。培養團隊成員以使其能勝任工作，這應該是你作為管理者始終如一的職責。他們表現得越好，你就越容易晉升，甚至可以藉此成為高階管理者。
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你或許在專業領域頗有建樹。比如你是一個出色的會計，而你的團隊需要的是一位能充分理解他們的工作，能夠提供幫助，並且能夠向上通達的管理者。你通過努力工作獲得晉升，然後擔負起管理職責。恭喜你，你現在成了一個會計部門的領導者。
看起來這一點兒也不難。你是一個會計，你會指導其他會計工作，對吧？你確實有這種能力。你覺得這個團隊肯定會非常棒。
所以你開始深入每個人的工作細節。你發現他們工作的方法千奇百怪，完全不是你做事的那種方式。為什麼效率如此低？你之所以能晉升，就是因為你能非常好地完成他們的工作，所以你現在就要告訴所有人正確做事的方法。你會一步一步詳細地給他們講解如何才能走向成功。
但事情並不順利，團隊覺得你不信任他們，而且由於你管得太緊，關注其他人工作過程中的所有細節，結果大家都不知道該怎麼做了，也不知道哪些事情該幹，哪些事情不該幹。大家開始向你抱怨，也抱怨你，所有人都一肚子火。
出的亂子越多，你就越會退縮到你原來所熟知的領域。你的專業領域是會計，所以你會更專注於成為團隊裡最好的會計，卻忘了你的職責是成為一個出色的會計團隊的管理者。你開始承擔更多本應該由團隊成員完成的任務。你不給反饋，也不敢表達顧慮，因為你害怕這樣會進一步打擊團隊士氣。你現在只會通過叫喊來激勵團隊：「我們會渡過難關！我來告訴你該怎麼做！看好了，跟我學！」
事情就是這麼一步步演變的。一個原本正常通達的人就是這樣淪為令人難以忍受的過度管理者的。專案正是因真正領導者的缺失而變得進展緩慢，並最終走向瓦解。很多人在帶領團隊時經常會掉進這樣的陷阱，有些人掉下去就再也爬不上來了。
記住，一旦你成了管理者，你就不再是會計、設計師、漁夫、藝術家或者其他任何你所中意的職業身份。我經常提醒人們：作為管理者，如果你還在做你以前做的那些你喜歡的事情，那你十有八九會出錯。你現在要帶著一個團隊，讓他們做你擅長做的事情，所以你至少應將85%的時間花在管理上。如果不是如此，那說明你做得不對。管理就是你的職責。管理是很難的。
當我還是飛利浦的技術長的時候，我的團隊在辦公室裡安裝了一個紅色閃光燈——以前警車上的那種。他們會在遇到問題或者覺得我心情不好的時候開啟它。他們好像有種魔力，總能知道我什麼時候會把某個人或者團隊叫到辦公室談話，有時候還是那種情緒特別激昂的談話。
那個警燈，從某種意義上來說就是關於我的一個笑話。
我手底下大概有80個人。我是副總裁兼技術長，那時我25歲，第一次從事管理工作。
我從未接受過任何管理方面的培訓，我從來沒有真正做過管理，也沒有覺得有哪個人是我應該效仿的管理者。
我的初創公司有員工，但沒有一個真正的組織結構，沒有自上而下的流程，沒有績效評估，沒有各種確立角色和職責的會議。我是創始人，但不是一個真正的ceo。大多數時候，我只是一個帶領一支5~10人團隊的個體貢獻者。我們不過是在一起工作而已，沒有誰管理誰的問題（見第22章的圖24）。
在通用魔術時也是如此。我們的文化很明確：我們不需要管理者。每個人都很聰明，都能夠自我管理。所以在那時候，即便你想成為一名真正的管理者，你也不可能有這個機遇。
這種文化非常棒。但等到員工隊伍不斷擴大，等到我們需要推出產品，並且想把所有聰明頭腦轉到同一個方向時，等到我們必須就應該保留什麼和砍掉什麼達成共識時，事情就變了。
這也是為什麼當我離開通用魔術加入飛利浦之後，我就特別重視團隊的結構問題。我明白了必須有明確的截止日期，必須做好規劃，還必須有清晰的領導力。我知道我必須做一個真正的管理者。
這有什麼難的？我當時就是這麼覺得。我是一個工程師，我會指導其他工程師工作。不就是這點事嗎？
結果就是那盞警燈安裝起來了，壓力也來了。隨之而來的還有我和團隊的沮喪情緒，以及各種各樣的麻煩和問題。最後終於搞得到處都是過度管理。
當你成為一名管理者時，你不再只是對工作負責，你是在對人負責。沒錯，這就是這項職責的全部意義。這雖然顯而易見，但當突然有80個人盯著你並期待你能掌握領導之道時，這仍然不是一件容易的事情。
所以，在你決定成為一名管理者之前，你應該認真考慮這條路是否真的適合你，因為這不是你唯一的選擇。尤其是當你並非真正喜歡管理，而只是覺得這是讓自己事業向上走的唯一途徑時。如果你不是一個善於交際的人，或者你只想把精力放在工作上，抑或你更注重日常的成功和成就，那麼管理這種「你的團隊終有一天能成功」的不確定性風格，可能對你也不會起到太大的激勵作用。
一個明星級別的個體貢獻者也同樣非常有價值。很多公司會為這種人提供同管理者同樣水平的薪資。一個真正偉大的個體貢獻者應該是他所在專業領域的領袖，同時也會成為非正式的文化領袖，公司裡的人都會向他尋求指導和建議。蘋果公司有一個「傑出工程師、科學家以及技術專家專案」，它通過這個專案給予明星個體貢獻者正式的認可和獎勵。在谷歌，八級工程師也有著相似的影響力。對傑出的個體貢獻者予以認定，這在工程領域最為常見，現在，這種做法在其他領域也越來越普遍。
如果你選擇走個體貢獻者這條路，你就必須搞清楚，隨著時間的推移，你能夠在這家公司裡上升到什麼位置。大型組織通常有明確的等級劃定，所以你要搞明白這個晉升的路線圖，明確這家公司是否會重視你的工作價值。
很多公司還會提供一個叫作團隊負責人的職位——它們確實也應該有這樣的崗位。這是個體貢獻者和管理者之間的一個職位。在這個職位上，你有批評、影響和驅動團隊產出的權力，但沒有人向你彙報，你也不用處理預算、組織架構圖以及管理層會議等問題。
這本可能是我的人生之路。我本來可以繼續當工程師，也許是個團隊負責人。這肯定會是一條更簡單、清靜的道路。
但當我在通用魔術開始學著向周圍觀望時，我意識到，對我來說，相比於程式設計和硬體設計，我更感興趣的是如何讓整個產品及整個業務組合在一起（見第4章）。事實已經擺在那裡，我永遠不能僅靠精妙的工程設計來保證獲得成功。最好的技術並不能保證獲得最後的勝利，windows95和macos就是典型的例子。
任何專案想要獲得哪怕一點點成功，都需要其他軟性因素配合。銷售、市場營銷、產品管理、公關、合作伙伴關係、財務——這些東西看上去都陌生而神秘，但又是非常必要的，有時甚至事關生死。當我拿著500萬美元的預算在那裡埋頭苦幹時，市場營銷卻輕鬆拿到了1000萬~1500萬美元的預算。我得知道這是為什麼，所以我就去追問。
而這改變了一切。當我開始和不同的團隊交流時，我發現了自己的超能力。
很多工程師只信任其他工程師，就像幹財務的只信任財務人員一樣，人們喜歡和自己思考方式相同的人。也正是因此，工程師們通常會與銷售、營銷、創意等這些軟性職能部門的人保持距離。
這就像許多市場營銷、銷售和創意團隊通常不與工程師交流一樣：太多的數字，太多的非黑即白，一個房間裡有太多的極客在發呆。
但我想同時理解這種軟性的東西和極客文化。我喜歡這一切。我也可以做兩者之間的使者，把軟性的東西介紹給工程師，把1和0的東西介紹給創意人員。我可以把所有碎片合為一體，在頭腦裡構建一個完整的公司形象。
這讓我興奮、激動，且倍受鼓舞，這就是我想做的事情。這意味著我要成為一名管理者。我被這項職責吸引，但更重要的是，我們的使命需要我這樣做，我們的團隊需要我這樣做。
所以我學會了退讓，哪怕只是一點點。
管理中最難的部分之一就是放手。不要親自下場工作，你不能總擔心一旦自己放手不管，產品或專案就會失敗。你必須信任你的團隊，你要給他們創新的空間和出彩的機會。