瓦拉赫在讀中學時，父母希望他成為一名文學家。不料一個學期下來，教師為他寫下了這樣的評語：「瓦拉赫學習勤奮，但思想拘泥，文學創造力極弱。」後來，瓦拉赫又改學油畫。可瓦拉赫毫無藝術天賦，對構圖和調色等基本功缺乏理解力，校方給出的評語更是難以令人接受：「你在繪畫藝術方面毫無造就的餘地。」
對此，瓦拉赫的父母都感到有些絕望了，幸好，他的化學老師認為他做事一絲不苟，具備做好化學實驗應有的品格，建議他學習化學。沒想到的是，在化學領域，瓦拉赫智慧的火花一下被點著了，二十二歲便獲得了博士學位，最終榮獲了諾貝爾化學獎。
可見，每個人的智慧發展都是不均衡的，都有智慧的強點和弱點，他們一旦找到自己智慧的最佳點，使智慧潛力得到充分發揮，便可取得驚人的成績。這種現象就被稱為「瓦拉赫效應」。
提到「瓦拉赫效應」就不得不提一下著名的「木桶原理」。
「木桶原理」是美國管理學家勞倫斯·彼得首先提出的。講的是一個木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。因此，「木桶原理」也被稱為「短板效應」。
乍一看，「瓦拉赫效應」似乎與「木桶原理」背道而馳，而且兩者不可調和，因為同時補齊短板和經營優勢，在現實中不可能實現，或者說實現成本過於巨大。那麼，到底哪個更重要呢？其實，兩者並無矛盾，只是適用的場合不同。
「木桶原理」是一種管理學理論，用於組織管理，側重於組織中不可有某個環節處於短板位置；「瓦拉赫效應」則適用於個人能力管理，側重的是在個人發展中揚長避短。
因此，如果用「木桶原理」來指導個人發展，在自己不擅長的領域耗費巨大精力，結果就是造就出一個無所不能卻又無所專的「通才」，甚至「庸才」。而現代社會分工日益細化，真正需求的人才，應當是某方面有特殊才能的「專才」。
20世紀中後期，科技發展日新月異，優秀的技術極客層出不窮，但為什麼比爾·蓋茨、喬布斯等科技界奇才能獨領風騷？
早在ibm佔據市場的時代，蓋茨一眼看出像ibm這種巨頭已陷入自身無法意識到的困境了。他這種對趨勢的把握能力和市場眼光，是遠遠超越他技術實力的真正強項——許多時候，他能比他的對手更清楚地看到未來科技的走勢。因此從一開始，他就保持著對微軟市場方向的決定權，而把技術細節管理的工作交給在這方面更專業的格林·伯格。
微軟公司的同事們都盛讚蓋茨的技術知識讓他獨具優勢，他總是能提出正確的問題，他對程式的複雜細節幾乎瞭如指掌。在比爾·蓋茨的掌舵下，微軟公司把開發新產品作為事業的中心，不斷根據市場需求推陳出新，牢牢把握住了世界資訊產業市場的未來。微軟公司今日的成功，很大程度上得益於比爾·蓋茨對未來形勢精確的分析和其獨有的戰略眼光，由此帶來的精準市場定位和產品創新。
日本「經營之神」松下幸之助曾說過：「人生成功的訣竅在於經營自己的個性長處，經營長處能使自己的人生增值，否則，必將使自己的人生貶值。」不管我們是否承認，這個世界上真的存在「天賦」這種東西，更不用說由於成長環境不同，每個人的優勢和擅長方向必然有天壤之別。
「瓦拉赫效應」並不是讓我們徹底放棄自己短處，而是告訴我們，必須把有限的時間和精力放在最擅長的領域，這樣才能獲得最高的投入產出比。就像瓦拉赫的故事中，他若是把一生的精力都投入文學或者藝術中，他依然有可能獲得成功，但是絕對達不到他在化學領域的崇高地位。
每天我們都在做很多事情，有些事情費了半天勁兒，卻發現自己內心深處根本就認為這件事情毫無意義，只不過是因為「必須做」而不得不做。這時候，心中帶著糾結，帶著後悔，只想著儘快完事，卻失去了把事情做到極致的內部驅動力。因此，無論做什麼事，內心都要有一把尺子，衡量一下哪些事情是自己認為真正值得做的，哪些事情是讓自己覺得做了有意義的。「選擇你所愛的，愛你所選擇的」，這樣才能激發我們的鬥志，心裡才不空虛，才能夠心安理得。
而實現自我價值的最佳途徑，同樣莫過於做自己真正想做的事。如果你問那些事業得意的人：「為什麼你目前的事業頗為成功？」很多人都會回答：「因為我熱愛我的事業。」
胡適先生曾經這樣說過：「譬如一個有作詩天才的人，不進中文系學作詩，而偏要去醫學院學外科，那麼，文學院便失去了一個一流的詩人，而醫療界卻添了一個三四流甚至五流的外科醫生，這是國家的損失，也是他自己的損失。」顯然，一個人沒有客觀地評估好自己，就不能找到適合自己的位置，從而埋沒了自己的才能。不能選擇最適合自己的是一大錯誤，而做對了選擇，卻不能熱愛並堅持自己的選擇，也是一種錯誤。
安東尼·羅賓斯認為：「人生長期在考驗我們的毅力，唯有那些能夠堅持不懈的人才能得到最大的獎賞。」我們應該選擇那些最適合自己的東西，並且熱愛它、堅持它，唯有這樣，我們才能穩穩地掌控生命前行的方向，進而把所有的力量釋放在對正確目標的追求中。
很多年前，英國一位叫克里斯托·萊伊恩的年輕建築設計師，很幸運地被邀請參加了溫澤市政府大廳的設計。他運用工程力學的知識，結合自己的經驗，很巧妙地設計了只用一根柱子支撐大廳天頂的方案。一年後，市政府請的權威人士進行驗收時，對他的設計提出了異議。他們認為，用一根柱子支撐天花板太危險了，要求他再多加幾根柱子。但是他認為：「只用一根柱子便足以保證大廳的穩固。」他通過計算和列舉相關例項進行了詳細的說明，拒絕了工程驗收專家們的建議。他的固執惹惱了市政官員，他險些被送上法庭。
迫不得已，他只好在大廳四周增加了四根柱子，令其他專家感到滿意。不過，這四根柱子全部沒有接觸天花板，其間相隔了不易察覺的兩毫米。
時光如梭，歲月更迭，一晃三百年過去了。三百年的時間裡，市政官員換了一批又一批，市政府大廳堅固如初。直到20世紀後期市政府準備修繕大廳的天頂時，才發現了大廳天頂由一根柱子支撐這個秘密。訊息傳出，世界各國的建築師和遊客慕名前來，觀賞這根神奇的柱子，並把這個市政大廳稱作「嘲笑無知的建築」。最令人們稱奇的是，這位建築師當年刻在中央圓柱頂端的一行字：自信和真理只需要一根支柱。
這根支柱是來自心靈深處最執著的堅持，很多時候，敢於堅持自己正確的選擇，敢於在巨大的壓力之下不改變自己的初衷，這本身就是一種勇氣。所以，我們一旦發現或者選擇了正確的東西，就一定要敢於說出自己的想法，敢於堅持自己的想法，並以此來指導自己的行動。水滴石穿，繩鋸木斷。如果三心二意，哪怕是天才，也將一事無成；只有仰仗恆心，點滴積累，才能獲得成功。
內卷化效應：跑起來，別讓生活原地打轉
20世紀60年代末，美國文化人類學家克利福德·格爾茨前往印度尼西亞的爪哇島進行田野考察。格爾茨深入當地居民的農耕生活中，潛心研究族群文化狀態，發現當地人千百年來一直維持著刀耕火種的原始農業形態，生活方式和世界觀也同樣保持著千百年前的狀態，換句話說，他們日復一日、年復一年地長期停留在一種簡單重複、沒有進步的輪迴狀態中。
回到美國後，格爾茨將他的考察結果寫成報告，並把這種現象取名為「內卷化」。
「內卷化效應」的根源是缺乏革新的動力。因為爪哇島土地肥沃、物產豐富，即使採用千百年前的生產方式依然產出驚人，所以，當地人完全沒有慾望也沒有必要改變自己的生活。而在現代社會中，這樣的「內卷化」也無處不在。
2009年6月1日，美國通用汽車公司正式向紐約破產法院遞交破產申請——這家成立於1908年的汽車製造業巨頭因未能靈活地應對汽車產業發展的鉅變，終於，在外國製造商的猛攻下，不得不宣佈破產重組。
1908年，馬車製造商威廉·杜蘭特創立了通用汽車公司。最初，通用汽車旗下只有別克一個品牌，而後在幾年內收購了凱迪拉克等20多個品牌。1929年，通用汽車收購了德國歐寶品牌。到1931年，通用汽車已經一躍成為全球最大的汽車生產商。
然而，當時汽車行業的巨大時代紅利和龍頭地位所帶來的驕傲，最終卻斷送了通用汽車的大好前程。在汽車工業的巔峰時代，通用汽車內部從上到下都瀰漫著陳腐的官僚氣息，在民用小轎車需求量暴增的時代依然高度依賴大型車這一傳統車型，一味滿足於吃老本，而疏於加強自身的競爭力。結果，1973年石油危機過後，日本車憑藉小型和低能耗加強了出口攻勢，導致以通用為首的美國三大汽車巨頭陷入了鉅額虧損。到了2008年，席捲全球的金融危機終於給了通用汽車致命的一擊，公司的資金鍊斷裂，不得不申請破產。
大到一個社會，小到一個組織，再具體到一個人，一旦陷入原地踏步的「內卷化效應」，就如同車入泥潭。表面上看，車輪依然在瘋狂轉動，實際上卻在原地踏步、裹足不前，無謂地耗費著有限的資源，最終難逃被時代淘汰的命運。
我們的周圍總有著這樣的人：他們以無所謂的態度應付著工作，對於自己身上的潛力無動於衷，永遠滿足於現狀，寧願始終待在原地也不肯花點心思向上攀登，就這樣一輩子碌碌無為、敷衍了事，過—天算一天。在現代社會的叢林裡，他們和爪哇島上的居民沒有兩樣——沉醉在當下的舒適生活中不思進取，日復一日地過著「內卷化」的生活。直到某一天，遭到來自大海另一邊的工業文明的無情碾壓。
那麼，如何避免「內卷化效應」呢？最好的方法就是不要原地打轉，而要讓自己跑起來。在非洲大草原上，每天當太陽剛剛升起，羚羊就開始成群結隊地跑過平緩的山岡，找到水源。而在羚羊的不遠處，狼群也在奔跑——它們不停地奔跑是為了獵食羚羊。當狼群開始奔跑的時候，獅子也開始了奔跑——它必須趕在狼群之前找到食物，否則，今天可能又是一個忍飢挨餓的日子……
這是每天發生在大草原上的一幕，每天都在上演的生存競賽——沒有任何外在的力量在引導這一切，動物們不知疲倦地奔跑完全是出於內心的驅使——要麼生存，要麼死亡。也正是這種「奔跑」，讓非洲大草原永遠煥發著生機。
人類社會同樣是一個永不閉幕的競技場，每天都在進行著淘汰賽。只有讓自己「跑起來」，才能更好地生存，避免被無情的淘汰。也只有跑得比同類更快，才能獲得比同類更好的生存環境。
不光要「跑起來」，還要時刻與最優秀的人賽跑，在一個所有人都在奔跑的環境中，跑得不夠快，就依然擺脫不了「內卷化」的陷阱。而只有比別人更快，才能在未來的競爭中佔據主動。
青蛙效應：無視危機才是真正的危機
19世紀末，美國康奈爾大學的研究者曾進行過一次著名的「青蛙試驗」：實驗者將一隻青蛙丟進沸水中，青蛙觸電般地立即竄了出去。後來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡，然後慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性，而沒有立即往外跳，慢慢地，直到高溫難忍時，青蛙也已經失去了逃生的能力。最後，這隻青蛙被活活煮熟了。
1872年，一個叫作亨滋曼的人又做了一個更精確的實驗，他用九十分鐘把水從21攝氏度加熱到了37.5攝氏度，平均每分鐘升溫不到0.2攝氏度。在此期間，他沒觀察到青蛙的行為出現異常。經過不斷實驗，他發現，青蛙可耐受的臨界高溫大約是36—37攝氏度。如果水溫加熱到37.5攝氏度，青蛙就失去了一躍而起的能力，最終被活活煮死。
在較慢升溫過程中，由於類似「感覺適應」的原因，持續細微的溫度變化使得青蛙適應了這種刺激，沒能產生應激反應，錯過了最佳逃生時機。直到達到可耐受的臨界高溫，這時，青蛙即使想跑也已經跑不了了。
對於溫水煮青蛙的實驗效果，儘管目前還有爭議，但是，這種「未死於沸水而滅頂於溫水」的結局，卻十分耐人尋味。一百多年來，有許多人重複過這個實驗，有很多青蛙成功地跳出了熱水，也有很多葬身其中，凡是跳出溫水的青蛙都有一個共同特點：溫水升溫過快，沒來得及麻痺青蛙的意志，就已經觸發了它的神經性應激反應。而被煮死的青蛙，則都是死於極為緩慢的加溫過程。
為什麼會這樣？因為在緩慢的加溫過程中，青蛙感受不到溫度上升，神經系統放鬆了警惕，在麻木中迎來了死亡。
失去了危機意識的青蛙死了，而一個人如果喪失了憂患意識，也會像溫水中的青蛙一樣，在不知不覺中錯過了行動的最佳時機，最終很可能會遭受無法估量的損失。
比爾·蓋茨曾經多次強調：「微軟離破產只有十八個月。」這正是一種時刻保持危機意識的表現。其實，不光是高科技企業如此，很多傳統制造業巨頭也會在企業文化中融入憂患意識。
美國波音公司曾經別出心裁地攝製了一部錄影，劇情是「波音公司的倒閉」。在錄影中，天空灰暗，公司總部高高掛著「廠房出售」的招牌，擴音器中反覆播放著「今天是波音公司時代的終結，波音公司關閉了最後一個車間」的通知。而與此同時，公司的全體員工們正在一個個垂頭喪氣地離開工廠……
這部錄影的攝製是為了讓員工保持一種危機心態，而事實上，也確實讓員工受到了巨大震撼。那壓抑的錄影畫面傳達出的強烈的危機感使員工們意識到：只有全身心投入生產和革新中，公司才能生存，否則，今天的模擬倒閉將成為明天無法避免的事實！在這部錄影面世以後，波音公司內部掀起了一個工作狂潮，整體工作積極性和主動性都有了質的飛躍。
正是這種憂患意識，讓波音公司始終保持著強大的發展後勁。20世紀70年代，美國製造業受到日本產品崛起的強烈衝擊，而波音公司始終屹立不倒，靠的正是這種危機感。
時刻保持危機意識，才能在危機來臨時全身而脫。要知道，最壞的情況不是身處險境，而是置身險境卻沒有自救能力；真正的危機也不是災難來臨的那一刻，而是逐漸地退化而不自知，慢慢被蠶食，慢慢被吞沒，當最終醒悟的時候已經太遲。