玫琳凱曾有這樣的敘述：「記得有一次，我和另外五十七個推銷員為了得到一個十分吸引人的獎賞——到一位著名企業家家中做客，做了一次為期十天的極其艱難的推銷旅行。我們以車為家，日夜推銷，途中還有幾輛車出了問題。但是，那個獎賞的誘惑足以抵消這些艱難困苦。我們心中無比渴望得到那位企業家的接見。」
適當的挑戰效能讓一件艱苦的事情變得意義非凡，讓人在挑戰中獲得成就感，從而產生積極的反饋。可見，在一個組織中，員工如果只是因為命令或者報酬而不得不工作，那麼，其工作積極性就會銳減。
「不值得定律」告訴我們，每一位管理者都應該知道，讓每個員工認識到自己工作的價值或者挑戰性所在，讓他們覺得這份工作「值得做」而非「必須做」，這會鼓舞他們有更出色的表現，為實現公司的目標而全力以赴。
雷尼爾效應：用「心」留人，勝過用「薪」留人
「雷尼爾效應」源於發生在美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。
華盛頓大學位於北太平洋東岸的西雅圖市，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋佈，尤其是位於西雅圖南面的雷尼爾山，在天氣晴朗時，從校區可以直接望見山上的雪線和白雲，令人流連忘返。
有一年，校方決定在華盛頓湖畔修建一座體育館，本來是一件好事，沒想到卻引來了全校教授的強烈反對。原來，體育館正好修到了教職工餐廳和雷尼爾山的連線線上，擋住了教職工欣賞窗外湖光山色的視線。
教職工們的抵制態度異常堅決，並且聲稱，一旦體育館落成，他們將毫不猶豫地辭職。這時，校方才發現，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。而很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是因為留戀華盛頓大學周邊的美麗風景。現在校方要毀掉美景，那些教授們自然會不惜以離職相要挾。
結果，校方更改了體育館的選址，教授們勝利了。
可以說，華盛頓大學教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環境來支付的。所以，這次風波後，華盛頓大學的教授們將這種心態戲稱為「雷尼爾效應」。
「雷尼爾效應」揭示出薪酬的作用並非完全不可替代，想留住優秀員工，除了高薪，獨特的環境也很重要。這裡的環境既包括自然環境，還包括獨特的人文環境，比如：催人奮進的企業精神，員工之間及員工與老闆之間能和睦相處，能滿足員工的各種層次心理需求，幫助員工成長以及實現自我價值，獲得成就感，提高幸福感，等等。
因此，一家公司不僅要靠待遇留人，還要靠感情、事業、制度留人。企業要關注員工的高層次需要，而不是完全以金錢來代替。
因此，很多優秀的領導者都願意將自己的企業建設成一個和睦的「大家庭」，通過和諧的企業環境、企業文化培養員工對企業的認同感和歸屬感。
斯賓塞公司是英國銷售服裝和食品的大零售商之一。2001年7月，斯賓塞公司所在的街區被恐怖分子襲擊，定時炸彈炸燬了包括斯賓塞公司在內的好幾家商店。第二天一大早，該店的所有員工在沒有人號召的情況下，不約而同地早早來到店裡，清理一片狼藉的店面。所以，在其他相鄰的商店開始清掃現場時，斯賓塞公司已經開始接待顧客，開門正常營業了。為什麼斯賓塞公司的員工對企業有如此之高的忠誠度和責任感？這是因為斯賓塞公司一貫重視和關心自己員工的福利待遇。管理層把每個員工都看作有個性的人，每個人事經理都要對其所管理的員工的福利待遇、技能培訓和個人的提高、發展負責。
斯賓塞公司每年要撥巨資用於提高員工的獎金和福利待遇，這是一筆相當大的數額，但經營者並不認為可惜。因為慷慨付出只會使員工看到公司的關懷和體貼，讓員工大為感動，覺得只有把公司經營好，才有自己的那一份高額收入與豐厚的報償。正是在這一經營理念指導下，斯賓塞公司的業務蒸蒸日上。
可以說，斯賓塞公司的核心管理理念是讓員工覺得自己的利益和公司息息相關——只要公司蒸蒸日上，員工的福利待遇就一定會有所保障。而這一理念也大大增強了公司的凝聚力，不論職位高低、工作輕重、收入多少，員工們都以在斯賓塞公司工作而感到自豪，都把斯賓塞公司的利益當作自己的利益。
日本著名企業家松下幸之助認為，能否使員工產生歸屬感，是贏取員工忠誠，增強企業凝聚力和競爭力的根本所在。而根據「雷尼爾效應」所揭示的原理，這種歸屬感不僅僅是來自薪資等物質激勵，同樣也來源於自然環境、企業環境、工作氛圍等軟性條件。
換句話說，在經營管理中，想要獲得員工的忠誠度，要麼給出遠遠超過同行的薪資待遇，要麼就把軟性工作條件提上去，滿足員工的精神需求，從而使他們感受到自己的工作單位就如同一個大家庭一樣，在工作中足以獲得家庭式的溫暖和歸屬感。
羅森塔爾效應：寄予什麼樣的期望，就會培養什麼樣的人
1968年，美國心理學家羅伯特·羅森塔爾博士曾在加州某所學校做過一個著名的實驗。
在新學期初，羅森塔爾和他的研究團隊來到一所小學，他們在一至六年級各選了三個班的學生進行煞有介事的「預測未來發展的測驗」，然後，列了一個「擁有優異發展潛能」的學生名單給教師。並且，他們再三叮嚀，雖然這些學生的發展潛力比同齡的孩子要高，但還是要像平常一樣教他們，不要讓這些孩子或家長知道他們是被特意挑選出來的。
事實上，這些孩子並不是被特意挑選出來的，而是隨機抽取的。當然，「預測未來發展的測驗」顯示他們「擁有優異發展潛能」的說法也是假的。
一年之後，羅森塔爾回到這所學校，發現這些被挑選出來的學生都取得了很大的進步，其中一部分學生的期末考試分數甚至比一年前高出了好幾倍。
因此，羅森塔爾得出了結論：正是這些教師對學生的期待，使得學生產生了一種努力改變自我、完善自我的進步動力。羅森塔爾將這種心理現象稱為「皮格馬利翁效應」（源於古希臘傳說中的塞普勒斯國王皮格馬利翁），在心理學上又被稱為「羅森塔爾效應」或「期望效應」。
它表明：在本質上，人的情感和觀念會不同程度地受到別人的影響。人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。
「羅森塔爾效應」揭示的是一種普遍心理，那就是對他人有所期望，同時期望他人對自己有所期望……尤其是後者，是人們實現自我價值的本能需要。當得知別人對自己有所期望的時候，你心中會有一股滿足感、被期待感油然而生。為了保持這種感覺，人們會不自覺地按照別人的期望來塑造自己，最終真正變成別人所期望的樣子。
絕大多數人都有過這樣的經歷：當自己的領導告訴自己「我對你抱有很大的期望」，或者「我對你很有信心，你一定能將這份工作幹好」的時候，心中就會產生一種無法形容的興奮感；而自己的所作所為一旦辜負了領導的期望，就會產生嚴重的負罪感。
由此可見，利用「期望效應」來使他人按照自己的意圖行事是一個非常明智的方法。尤其是處於領導地位的管理者，對下屬滿懷期望，並讓下屬瞭解到自己的這種期望，所產生的積極影響遠遠高於單純地下命令或者其他激勵形式。
在第二次世界大戰期間，由於兵力不足，蘇聯曾動員一批關在監獄裡的犯人上前線戰鬥。為此，蘇聯內務人民委員部派遣了幾名心理學家對犯人進行戰前的訓練和動員，確保這些罪犯的戰鬥力。
訓練期間，這些心理學家們並不過多地對罪犯進行說教，而特別強調他們每週必須給自己的親人寫一封信。信的內容由這些心理學家統一擬定，敘述的是犯人在獄中的表現如何好、如何積極地改過自新等。然後，這些心理學家要求犯人們認真抄寫後把信寄給自己最愛的人。
三個月後整訓結束，罪犯們開赴前線，心理學家隨行，並要求犯人繼續寫信，只不過信中的內容變成了自己是如何服從指揮、如何勇敢作戰等。
事實證明，這批罪犯在戰場上的表現正如他們信中所說的那樣服從指揮、英勇拼搏，甚至在整體紀律性上也表現出了不遜於正規軍的水平。
戰爭結束後，蘇聯心理學家將這種心理引導手段稱為「貼標籤效應」——這種心理效應和「羅森塔爾效應」可謂異曲同工：這些罪犯的家信讓親人們對他們產生了強烈的正面期待，而這種期待反過來又激勵著他們像真正的軍人一樣作戰。
這就是期望的力量，所以說，那些經常把「你不行」「你真是個廢物」掛在嘴邊的管理者其實是十分愚蠢的。因為這種負面期待會讓下屬產生「既然你對我期待這麼低，那麼哪怕做得再差我也無所謂了」的自我暗示。時間長了，他就真的會朝著「廢物」的方向發展下去。
當然，「羅森塔爾效應」本質上是一種心理暗示，因此需要適可而止，如果所寄予的期望過大，甚至於超過對方的能力範圍的話，就會給對方造成沉重的心理負擔，令對方惶恐不安，進而自暴自棄，反而會事與願違。
破窗效應：不要輕易打破任何一扇窗戶
「破窗效應」最早是一個犯罪學理論，由美國政治學家詹姆士·威爾遜及犯罪學家喬治·凱林提出，而該理論源於1969年美國斯坦福大學心理學家菲利普·津巴多的一項實驗。
當時，津巴多找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛車的車牌摘掉，把頂棚開啟，然後停在犯罪率極高的紐約布朗克斯區的一個拉丁裔居民社群內，而另一車則原封不動地停放在治安相對較好的加利福尼亞州帕洛阿爾託某個中產階級居民社群內。不出所料，停在拉丁裔居民社群的那輛車當天就被偷走了，而停在中產階級居民社群的那輛車一週後也沒有人動它。
然後，津巴多又用錘子把停在中產階級居民社群的那輛車的車窗玻璃敲了個大洞。沒想到的是，僅僅過了幾個小時，這輛車居然也被偷走了。
基於這個實驗，威爾遜和凱琳提出了「破窗效應」理論。他們認為：如果有人打破了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時維修，那麼，這扇破窗戶就會變成某種示範性的標誌，從而縱容他人去打破更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，犯罪活動也會因此而滋生、蔓延。
事實上，這一效應在企業管理中也具有重要的借鑑意義。在實際工作中，有一種叫「預防性管理」的思想，認為要想避免管理中不想要的結果出現，就要在事情初現端倪的時候把苗頭扼殺在襁褓之中，絕不要輕易打破任何一扇窗戶，尤其是對於觸犯企業核心價值觀念的一些小奸小惡，必須做到隨時處理，將其消滅於萌芽狀態。
美國洛斯威公司一直以人性化管理著稱，但有一次，管理者卻因為一個小問題開除了一名資深員工。
當時，資深車工傑瑞為了趕在中午休息之前完成2/3的零件，在切割臺上工作了一會兒之後，就把切割刀前的防護擋板卸下來放在一旁——因為沒有防護擋板收取加工零件會更方便、更快捷一點。一個小時之後，傑瑞的舉動被走進車間巡視的主管發現並記錄下來。
主管要求傑瑞立刻將防護擋板裝上，同時將他一整天的工作量全部作廢。這還沒完，第二天，傑瑞上班的時候突然被通知去見總裁。在那間傑瑞受過多次鼓勵和表彰的總裁室裡，總裁親口通知傑瑞，他被辭退了。總裁對傑瑞說：「身為老員工，你應該比任何人都明白，安全對於公司意味著什麼。你今天少完成幾個零件，少實現利潤，公司可以換個人換個時間把它們補回來，可是，一旦發生安全事故，那麼無論如何都補償不了了。」
傑瑞明白，他這次觸犯了公司的鐵律。他同樣明白，如果他沒有受到處罰，那麼這條鐵律就會像被開了個小口子的堤壩一樣，決堤只是遲早的事情。所以，他沒有做任何爭辯，流著淚接受了公司的決定。
作為一位管理者，我們應當認識到「破窗理論」在企業中的重要作用。對於任何破壞性的徵兆都要充分重視，加重處罰力度，嚴肅團隊紀律，只有這樣才能防止有人效仿，使得問題積重難返。與此同時，還要鼓勵、獎勵「補窗」行為。使員工不以「破窗」為理由，而以「補窗」為己任。
常言道：「人無遠慮，必有近憂。」任何大問題都是一堆小問題積累起來的，只有時時繃緊「破窗」這根弦，不要輕易打破任何一扇窗，才能避免最後的千瘡百孔、不可收拾。