彼得原理：給每個人找到合適的位置
「彼得原理」是管理心理學的一種現象，最早由美國學者勞倫斯·彼得提出，指的是在各種組織中，由於習慣對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，所以，僱員總是趨向於被提升到其不稱職的地位。
在勞倫斯·彼得的研究資料中有一個典型的案例：
汽車維修公司的學徒維修師傑克十分聰明好學，所以，他很快被聘為正式的機械師。這個崗位讓傑克在機修方面的天賦得到了極大的發揮，經過短時間的摸索，傑克很快就能判斷並排除很多連老師傅都束手無策的汽車故障。於是，沒過多久，傑克又被提升為該維修廠的領班。
但是，在領班這個崗位上，傑克似乎遇到了發展瓶頸。在他的管理下，維修廠裡總是堆著做不完的工作，而且車間裡總是一團糟，交車時間也經常延誤。這是為什麼呢？原來，不管維修廠的業務多麼繁忙，他都要親自參與到維修工作中，且不幹到完全滿意絕不輕易罷手。而且，傑克似乎缺乏統籌能力，在他親自維修汽車的時候，原本維修那輛車的人則站在一旁無所事事，因為傑克沒有給他指派新的任務。
傑克有個口頭禪：「我們總得把事情做好嘛！」他對機械的熱愛和對盡善盡美的要求在機械師這個崗位上確實讓他大放異彩，可是，在管理崗位上，這優點卻成了缺點——他只懂得維修技術，卻不懂客戶需求和管理藝術，對他的顧客和部屬都不能應付得宜。也正因為如此，維修公司少了一個出色的機械師，多了一個無能的管理者。
像這種從技術崗到管理崗的提拔，在很多組織中極為常見。因為大多數公司總是把工資、獎金、頭銜、擢升跟員工的表現和職業階層掛鉤，所處的階層越高，待遇就越好。這種簡單粗暴的激勵模式，卻讓公司陷入了「彼得原理」的陷阱中，對組織和個人都造成了極大的損害。
除此之外，「彼得原理」還揭示了一個任何企業在發展過程中都會面臨的問題：冗員。對於這個現象，英國社會理論家諾斯古德·帕金森提出了一個假設，認為這是由於組織中的高階主管採用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，藉以提升自己的權勢。這種觀點因此也被稱作「爬升金字塔」，長期以來，作為一種主流觀點用於解釋企業冗員現象。
但是勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出了一個截然不同的理由。他認為，冗員現象背後的層級主管都是發自內心地追求高效率的，只是因為大多數主管都必然會升到一個他們無法勝任的階層，由於這些人無法掌控當前所管轄的領域，於是，為了提高效率，他們只好僱用更多的員工。而員工的增加或許可以使效率暫時地得以提高，但是，這些新進的人員最後也將因晉升而到達其所不勝任的階層。於是，唯一可以改善的方法就是再次增僱員工，從此陷入了惡性迴圈。
因此，管理大師彼得·德魯克就多次強調企業的精兵簡政有多麼重要，在他的著作《管理新領域：明天的決策取決於今天》中，德魯克說道：「除非內部一致要求補充人才，否則，就直接去掉這個職位。」他認為，組織結構要想避免臃腫，最有效的方法就是減少人員的數量。
而根據「彼得原理」，減少人員的最佳方法，就是把合適的人放在合適的崗位上，讓每一個人都發揮出他的最大價值。
比爾·蓋茨曾說過：「如果把我們頂尖的二十個人才挖走，那麼，我告訴你，微軟就會變成一家無足輕重的公司。」
比爾·蓋茨相信，一家公司發展的核心競爭力在於它所擁有的頂尖人才。把頂尖人才放在合適的位置上，他們一個人創造的價值能抵得過一百個庸才；但若是把頂尖人才放錯了位置，尤其是因為不合理的晉升制度把他們晉升到無法勝任的管理崗位上，那麼，按勞倫斯·彼得的說法，每一個頂尖人才都不得不僱用一百個庸才來完成本來由他一人就能完成的工作——這是何等的得不償失！
德西效應：挖掘真正的「內部動機」
1971年，心理學家愛德華·德西曾進行過一次著名的實驗，他隨機抽調一些學生去單獨解一些有趣的智力難題。
這個實驗分為兩個階段：
第一階段，抽調的全部學生在解題時都沒有獎勵。
第二階段，將學生分為獎勵組和無獎勵組，獎勵組每完成一道難題後，就得到一美元的獎勵；而無獎勵組學生仍像原來那樣解題，沒有獎勵。
第三階段，為休息時間，被試者可以在原地自由休息。
然後，德西的研究人員持續觀察學生的行為，發現獎勵組在第二階段確實十分努力，但在第三階段繼續解題的人數卻很少，無獎勵組則有更多的人在休息時間繼續解題。
由此，德西得出結論：在某些情況下，人們在外在報酬和內在報酬兼得的時候，不但不會增強工作動機，反而會降低工作動機。
通俗地說，就是讓人們對某件事非常感興趣（內在報酬）時，如果同時提供了物質獎勵（外在報酬），那麼，反而會減少人們對這件事情的興趣。
這個理論被稱為「德西效應」。
「德西效應」產生的一個重要原因，就是外在報酬和內在報酬的不相容性，當人們因為興趣、愛好或者成就感等內在報酬而努力的時候，他們相信這件事情是純粹為自己而做的，最大的價值是取悅自己。
而當人們獲得物質獎勵等外在報酬的時候，心態就變了，變得患得患失，唯恐自己的努力配不上獎勵，或者覺得獎勵配不上自己的努力。
第二個原因，也是最重要的原因是他們的動機會從取悅自己逐漸變成取悅報酬的給予者（外部評價體系），即使當事人並沒有意識到，但這種動機轉換還是會隨著一次次的物質獎勵而逐漸在潛意識中紮根。最終，從「自驅」變成了「他驅」，興趣也自然而然地跟著消失了。
有一個故事，可以說完美地詮釋了「德西效應」：
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧、喧譁，令老人難以忍受。於是，他出來給了每個孩子二十五美分，對他們說：「你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，請你們繼續在這裡玩耍，我每天都會給你們錢表示謝意。」
孩子們當然很高興，第二天仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再次出來，這次卻只給了每個孩子十五美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給一些。這一回，孩子們有些失落。
第三天，老人只給了每個孩子五美分。到第四天，孩子們依然來嬉鬧時，老人不再出來給他們錢了。於是，這些孩子非常生氣，他們發誓再也不來這兒「增添熱鬧」了。從此以後，他們果然沒有再來嬉鬧過。
這個故事裡，老人成功地把內在報酬（玩耍的愉悅感）轉換成了外在報酬（直接給錢），也因此把孩子們原先樂在其中的玩耍變成了一份有報酬的工作——他們失去了興趣，當報酬停止後，也就沒有玩下去的動機了。
這個故事可以算是通過「德西效應」操控人心的典型，不過，在企業管理領域，「德西效應」發揮的往往是負面作用。
你會發現，很多企業都是通過薪酬體系來實現員工激勵的，但是，薪酬作為一種典型的外在報酬，一不小心就會觸發「德西效應」，反而影響了員工的主動性。
所以，自從「德西效應」被提出之後，管理界對於薪酬激勵制度重新做了很多探索，一個重要的原則就是激發員工對工作本身的興趣。正如當年喬布斯邀請庫克加盟蘋果時所說的一句話：「你是願意繼續賣糖水，還是願意和我一起改變世界？」
尤其是站在時代前沿的網際網路科技公司，都會通過「改變世界」的願景和以解決問題為樂的極客文化來作為激勵員工的主要手段，同時，以不低於同行業平均水平的薪酬福利來解決員工的後顧之憂，營造出一種「工作是為了興趣，而獲取薪酬只是為了更好生活」的氛圍，真正讓內在報酬和外在報酬達到平衡。
不值得定律：「必須做」不如「值得做」
「不值得定律」有一個非常直觀的表達：「不值得做的事情，就不值得做好。」這是一個管理心理學中的經典定律，反映出人們的一種心理，即一個人如果從事的是一份自認為不值得做的工作，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且，即使成功了也不會覺得有多大的成就感。
這個表述看似簡單，卻反映出一個顛撲不破的真理——不要用強迫的手段或金錢來領導下屬，而是要讓員工心甘情願地做事。
正如著名的效率專家史蒂芬·柯維所說的：「每個人都想要優厚的薪俸、年終紅利、股票分紅……真正的激勵絕非只靠金錢這種東西。而讓他覺得有目標，他所從事的是一項有價值的、對雙方都同樣重要的工作，這才是真正能產生激勵作用，並激發他們無限潛能的原點。」
許多人都曾經這樣問正在谷歌工作的員工：「你為什麼留在谷歌？」而這些員工也曾這樣自己問過自己。
這個問題的答案卻非常簡單：因為谷歌有很多機會讓員工在日常工作中找到成就感。雖然有人曾經這樣開玩笑：「只有成就感是你的，成功卻都是拉里·佩奇的。」但這些員工依然為能有這樣的工作而感到自豪和滿足。
這是因為谷歌的領導者懂得通過各種手段，使員工感到谷歌是一個能充分發揮自身聰明才智的地方。其中，最重要的一點就是讓每個員工看到他們的聰明才智和每一次努力是如何融入產品並被全世界的人使用的——由此產生的成就感足以驅使員工更加努力地工作，並樂此不疲地「改變世界」。
美國心理學家馬斯洛認為，人類最普遍的心理需求就是期望自己被重視、被認可。只要讓員工覺得自己的工作對公司有價值，對世界有價值，甚至對全人類有價值，那麼，他們就會願意做任何事情。
換句話說，激勵的訣竅就在於讓員工覺得他們所做的事情有價值、值得做。管理者越能讓下屬產生這種「值得做」的心態，那麼，下屬給予管理者的反饋就越積極，所帶來的工作成效也就越顯著。
除了直接告訴下屬他的工作很重要之外，讓一份工作看上去「值得做」的另一個因素是它的挑戰性。管理大師德魯克認為，有挑戰性但通過努力又可以勝任的工作，最能激發人的積極性。因為沒有人喜歡平庸，尤其對那些風華正茂、幹勁十足的員工來說，成功的滿足感需要由富有挑戰性的工作帶來——這種滿足感比實際拿多少薪水有更強大的激勵作用。
美國玫琳凱化妝品公司是具有二十五年銷售經驗的玫琳凱女士在退休的那一年——1963年創辦的。到現在，這家公司由最初的九名僱員發展到在全世界擁有二十餘萬員工，年銷售額超過數十億美元的大公司，並且在世界各地擁有一個龐大的經銷網。而玫琳凱在管理上的成功之道，就是讓員工感覺自己的工作具有挑戰性。
正如玫琳凱女士說的：「你若能使一個人產生挑戰的慾望，他就會欣喜若狂，就會發出沖天的幹勁，小貓就會變成大老虎。」