吳靜波又喝了口茶，繼續說下去：「《孫子兵法·作戰篇》裡面有這樣一句，‘勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝’，說的就是這個道理。我們的目標是什麼？我們的目標是勝，不是戰。」聽到這裡，江流也不禁動容了，臉上浮現出深有感觸的表情。
吳靜波說：「我們不要為了做事而做事，我們要有明確的目標，等到有實現目標十足的把握之後再採取行動。但取勝的把握顯然不是你一到新公司馬上就有的，是需要你靜下心來，耐心尋覓的。管理不是技術，也不是銷售，只要自己有本事，到哪裡都搞得定。治亂的訣竅在於理順機制，獲取公司上上下下的支援。這些都是需要靜下心來研究，需要時間來解決的。不靜下心來就很難真正瞭解客觀情況，不瞭解客觀情況就貿然行動的話，就違背了‘先勝而後求戰’的原理，很容易陷入苦戰的泥潭，那時離失敗就不遠了！」
沈開說：「可有不少人都說想做好空降兵必須要有自己的一幫子人，現實中也是這樣，有些領導一過來，就逐步把自己以前的舊部和朋友弄到公司。感覺還是用自己的人放心！」
吳靜波笑著搖頭，看了沈開幾秒鐘，才問沈開：「如果你們部門空降一個這樣的領導，你會怎麼想？」
沈開愣了一會兒，才說：「那估計我在這個公司是沒什麼希望了，要想辦法了。」
吳靜波冷笑了一聲，說：「問題就在這裡，如果一個新領導，一來就斷送了老員工的希望，讓他們知道自己是要被清洗的物件，你說別人會怎麼做？如果新舊員工勢力太對立了，老闆又會怎麼想？這樣做的話空降風險有多大？」
沈開想了想，過了一會兒，微微點了點頭，吳靜波說：「所以，真正聰明的空降兵還是會優先考慮在公司內部挖掘潛力，找內部的可用之人。這樣做既可以給內部想做事的人一個出路，又可以削弱潛在的反對自己的力量，更可以減輕老闆對你改革的顧慮。這是一舉三得的辦法！」
江流和沈開都連連點頭，吳靜波說：「而且一個混亂的公司，很多有價值的資訊都是在員工的腦子裡面的，有熟悉公司情況的老員工站在自己這一邊，空降兵不瞭解企業實際情況的弱點就可以得到有效避免。很多空降兵之所以最後死在不瞭解企業內部的複雜情況上，就是因為不重視本來可以爭取的老員工，這真是糊塗啊！」
江流欽佩地說：「還是師兄厲害！簡簡單單的四個字，這麼一分析居然還有這麼多道理，而且還引經據典的！師兄對《孫子兵法》很有研究啊！」
吳靜波說：「最近這兩年，在英和的工作越做越順了，不再像以前整天忙得團團轉，所以也有時間靜下心來，好好研究一下老祖宗留下的這些精華。當初只是抱著隨便了解一下的態度去看的，哪裡知道一看就停不住了。這些年《道德經》、《素書》、《孫子兵法》、《三十六計》什麼的也都看了不少。感覺真是受益匪淺！建議你以後有空了也去看看。」
江流點頭說：「其實師兄剛才分析的時候一引用《孫子兵法》，我就有這個念頭了。光是知道怎麼做還不夠，一定要做到不僅知其然，而且還知其所以然，到了這一步才能靈活變通。有時間是應該好好提升一下自己，光是吃學校學來的老本是走不遠的！」
江流停頓了一下，說：「先立後破的意思是不是要樹立新的工作作風，破除舊的工作作風？感覺這兩條是並行不悖的。可師兄在這裡說是先立後破。我還是不太清楚。」
吳靜波說：「你說兩者可以並行不悖，這已經比很多人的觀點有進步了。很多人認為做事情的原則是不破不立。我是非常反感這句話的，我甚至認為很多混亂都是源於這句話給人的誤導。這句話本來的願望可能是好的，覺得只有打破了舊有的秩序，新的秩序才能夠建立起來。可事實上，很多時候都是舊有的秩序被破壞了，但新的需要確立的秩序卻遲遲無法確立，最後往往還是不得不回過頭去走過去的老路。然而，破壞帶來的混亂和損失卻是難以恢復的。」
吳靜波看到沈開還是帶著疑惑的表情，想了想，解釋說：「我們回顧中國的歷史就可以知道，中國是最早建立封建制度的國家。這其中不知道有多少王朝興衰更替，不斷地有舊的王朝被推翻。可是很遺憾，我們雖然推翻了眾多的封建王朝，但我們一直都沒能在封建制度的廢墟上建立一個全新的制度。西方的思想傳入中國之前，中國一直就是在破壞和恢復之間徘徊，從來沒能建立起一個新的、更有生命力的制度。所以說，破未必會帶來立。」
江流也感慨地說：「破壞容易，建設難啊！」
吳靜波停了一下又說：「扯得有點遠了，我們還是回到前面的話題。其實立和破到底要不要分一個先後，誰先誰後，最關鍵的決定因素還是我們的目標。我們做事之前一定要搞清楚我們的目標是什麼，我們的手段是不是符合我們的目標。如果能夠堅持這樣去想，並把這種想法貫徹到我們的工作之中，很多事情都可以做得更好。」吳靜波又喝了一口茶，這時江流插話說：「師兄的意思是不是破和立其實都是手段，到底誰先誰後應該取決於我們的目標。我們管理的目標並不是破除什麼規則和思路，是要取得管理的成果，而管理的成果只可能來自有效的規則和思路。所以我們的重點是樹立正確的管理規則和思路，而不是打破過去的不合理的管理規則和思路？」
吳靜波微笑說：「對。破不是我們的目的，立才是目的！而且更進一步講，如果新的管理思路和規則確立了，很多老的管理思路和規則自然就作廢了。你還需要再費心去破除那些舊有的規則和思路嗎？所以立了之後，破是必然的。但這個破可能根本不需要我們再費心籌劃了。而反過來，如果我們一味地破，打破了舊有的模式，並不能確保我們就能建立一個合理的新模式。如果沒能樹立起新的合理的模式，最終可能還是不得不回頭走老路。」
吳靜波停頓了一會兒讓江流思考，看到江流臉上浮現出明白的神情才繼續說下去：「我強調先立後破，其實還有一個原因，就是先立後破比先破後立實施的風險小，改革成本低，更容易被各方接受，比較適合像你這樣的企業空降兵操作。如果你採取先破後立的辦法，你最初的工作主要是反對舊有的不合理的制度和流程，甚至是開始清洗那些你認為不合適的人。這些人就喪失了在舊體制中的地位，而新體制還沒有確立，更不存在他們的地位。他們一下子就會感到自己的生存受到了威脅。你可以想象一下，公司的老員工是什麼心情，他們會有什麼反應。」
沈開忍不住插嘴說：「那肯定會聯合起來想辦法排擠我姐夫！」
吳靜波笑著點頭說：「事情就是這麼明顯。因為你一味地反對舊有的體制和做法，就是否定他們存在的價值，威脅他們的飯碗，所以他們聯合起來反對你也是意料之中的事情。」
江流接著說：「那麼如果我先確立新規則，這就是給了一些本來就不滿舊體制、想改變的人一個新的選擇，比較容易獲得他們的支援。這使改革的工作比較容易推進。而且改革如果取得了一定的成績的話，原來不怎麼贊成新體制的人也有可能轉變他們的態度轉而支援新體制。這樣對於這些人來說，我就不需要再破什麼了，因為他們在新體制中找到了自己合適的位置，如果他們想保住在新體制中的位置自然就會反對舊有的體制了，是這樣嗎？」
吳靜波的手指輕輕敲擊茶几，發出一串悅耳的聲音，說：「完全正確！《論語》裡面有一句話，我非常喜歡：‘本立而道生’，意思是如果確立了正確的根本，很多事情自然而然地就順暢了。其實企業管理也是這個道理。如果你確定了正確的管理模式，很多事情自然就順了。也就沒有必要再花時間專門去破除一些細枝末節的不合理現象和規則了。」
吳靜波說完之後又去細細品茶，而江流則默默地坐在那裡揣摩吳靜波說的話。一直到沈開說：「吳總的茶快沒了，我再去沏一壺來。」
沈開給吳靜波沏好了茶後，忍不住問：「吳總剛才的話讓我好像一下子開竅了，我現在有一個新問題，立的標準是什麼？破的標準又是什麼？」
吳靜波說：「對於這個問題，很難有一個統一的答案，這個問題的答案其實取決於每個人。有的人認為要以公司利益為先，有的人認為必須忠於自己，維護自己的利益。仁者見仁，智者見智，不可以一概而論。但是有一個很基本的原則，就是合理的原則必須是能夠讓利益相關各方面都能接受的原則。太強調公司的利益對自己沒有保障，可能最後自己辛辛苦苦為他人做了嫁衣。工作做了，自己沒有收穫，這肯定不行。如果對員工要求太多，員工受不了，最後群起反對，原則得不到落實，其實還是空的。如果忽視了公司的利益，老闆哪天發現了，那結果只有一個：走人。這也不好！所以好的方案應該是能夠兼顧各方利益的，但到底怎麼兼顧，孰重孰輕，其中的輕重權衡就是前面說的是個見仁見智的問題了。」
江流說「這一句我現在明白了，那最後那句話是什麼意思呢？」
吳靜波說：「遇事則急其實不難理解。老闆請你來就是希望你能解決他的問題的，而他要看你解決問題的情況決定你是不是能夠安全度過試用期，能不能繼續幹下去。所以，公司的事情你肯定要儘快解決呀！剛才小沈認為這句話和前面的以靜制動相矛盾。其實不然！樵夫砍柴的那個寓言你們都聽過吧？」
江流笑了笑，對沈開說：「以靜制動就像磨斧子，而現在師兄說的遇事則急就是砍柴。磨斧子的時候沒有砍到柴，看起來是沒有成績的，好像磨斧子的人不急。可不磨好斧子是沒法真正很快地砍柴的！如果斧子已經磨好了，就要抓緊時間砍柴才行，不然任務是完不成的！」
吳靜波點點頭繼續解釋：「而遇人則緩的意思是碰到和人相關的問題要多看、多瞭解情況，不要急於下結論，更不要馬上採取手段。這就是遇人則緩。」
沈開卻還是執著地問：「對於剛才吳總說的遇事則急，我還是有不明白的地方。遇事則急，要趕緊解決老闆關心的問題，這個道理不難理解。可冰凍三尺，非一日之寒，很多問題並不是想快點解決就能解決的，碰到這種情況該怎麼辦？」
江流有些不好意思地說：「師兄別怪小沈的問題多，他就是這種打破砂鍋問到底的脾氣。」
吳靜波擺擺手對沈開說：「小沈很不錯啊！給我沏了兩壺茶了，如果今天不好好給他解釋倒是我失禮了。我也想告訴小沈一個道理：付出總有收穫！」
吳靜波衝著沈開點了點頭，繼續說：「學無先後，達者為師。問題是可以探討的，這是正常的，談不上不講禮貌。有問題提出來，這樣大家才能溝通，而且教學相長，這樣我也才能從你們的問題中學到新東西。小沈的問題其實是個很有代表性的問題。」
聽到吳靜波這麼說，沈開顯得很高興。吳靜波繼續說：「我說的遇事則急，是要趕緊解決老闆關注的問題。這些問題往往是突發的、緊急的問題，也往往都是可以馬上解決，至少是可以採取治標的方式初步解決的問題。而那些冰凍三尺的深層次問題，老闆可能也習慣了，或者說根本看不出來，那倒是不用急於去解決的。」
沈開還是有些不明白。江流就解釋說：「比如倉庫物料沒有及時發出來，可能影響生產，進而影響發貨。這有可能是因為公司流程不合理、權責不清，或者是倉庫之外的部門工作出了問題。如果你想從根本上解決，這可能真快不了。但是如果只先治標，只解決物料發料的問題就很簡單。完全可以趕緊安排人去幫忙發一下料，或者讓倉管（倉庫管理員）暫時把其他工作放一下，先把緊急的物料發出去就可以了。這就是師兄說的遇事則急。對嗎？」吳靜波讚許地點點頭。
說到這裡，江流不禁有些懊悔地說：「我跟劉總談的時候還特意強調改革需要很長的時間，希望他有耐心。估計他當時很不樂意聽到這種話。現在想來說這種話真是很不應該啊！」
吳靜波說：「你是從做事的角度來出發說這番話的，從這個角度來說你當然沒錯。不過從營銷的角度來看，你說這話完全錯誤！你這樣說就像別的老闆對你說，到我們公司不要急著想賺錢呀，對公司熟悉了，慢慢做出成績了，錢自然會多起來的。你聽到這話高興嗎？」江流的臉漲得通紅，沈開卻忍不住哈哈大笑了起來。
吳靜波說：「所以，你得讓老闆看到改變的希望，讓他有信心放手讓你去做。在初始階段，願景的構築可能比認真考慮潛在的問題更重要。」
吳靜波看到他們兩個人都似乎在思考自己剛才的話，就進一步解釋說：「你以前做部門經理，不會涉及太多願景構築的問題，但做了總監就得改變自己的策略了。尤其是對於你這樣一個空降兵總監來講，更是如此。你必須能夠讓公司上上下下都相信你能夠解決問題，只需要按你的規劃走就一定能取得成功！如果大家都對你將信將疑，在很多配合上不夠徹底果斷，也有可能真把事情搞砸了。有時候說‘信心比黃金珍貴’就是這個道理。」江流沒有說話，只是點頭表示接受。
吳靜波說：「所以在工作的初始階段你不能過於強調困難，要多給大家信心！」
沈開問：「怎麼才能給大家信心呢？好像有些領導是挺能吹的，一開始還有點作用。但是解決不了什麼問題，後面大家就慢慢失去信心了，他再吹什麼大家都不信了。」
吳靜波回答說：「光有空洞的願景當然不能解決問題，還得讓大家看到實際問題的解決。但如果事情還沒做，你就強調有這樣那樣的困難，別人對你又不瞭解，你覺得別人有多大的耐心等下去？」
吳靜波停了一會兒，繼續說：「所以對於一個空降兵來說，時間是非常重要的，必須馬上做出一些成績取得大家的認同。大家看到了實際的成績，信心才能樹立起來。信心樹立起來了，後面的工作才能開展。」
江流點頭說：「這就是師兄說遇事則急的原因了！」
吳靜波點了點頭，繼續說：「如果你去了飛達，把精力都放在深層次的制度、流程建設上，甚至是放在企業文化建設上，對於眼前的問題不聞不問，總覺得大的問題解決了，這些小問題也就迎刃而解了。那你就危險了！不要以為老闆對你有承諾，只要他看到公司亂糟糟的、貨發不出去就不會給你好臉色。而且你的前任不是沒做滿三個月嗎？老闆對他沒有承諾嗎？可他解決不了老闆的問題，老闆還是會變臉的！」江流聽了，沒有說話，只是一臉的苦笑。
吳靜波放慢了語速繼續說：「當然了，對於有些事情你可能真需要很長時間才能從根本上來解決，其實像這樣的事你不能馬上就解決，老闆也會理解。但你別特意去強調呀！」
吳靜波說到這裡，看到江流的臉又變得通紅，不禁也笑了起來，說：「你得說你能解決什麼，或者你短期內能解決什麼問題。要知道老闆請你來，不是讓你告訴他，他現在面臨的問題有多難的！他需要的是一個能夠幫他解決問題的人，需要別人告訴他短期能解決什麼問題，長期再來解決什麼問題。能夠解決自己問題的人一定是老闆的第一選擇！」
江流點頭承認說：「我說這些話的時候確實沒有考慮老闆的想法，只是按自己的想法在溝通。這一方面我的確還需要提升。多謝師兄指點！」
吳靜波這才說：「這恐怕就是他先選擇了那個熊總監的原因。那個人應該很敢承諾，讓老闆看到了希望，而你的話讓別人覺得困難重重。如果不是那個熊總監搞不定，飛達的這個機會就溜走了！所以你至少得讓別人能馬上看到一些好的變化，即便這些變化比較小，也好過沒有變化啊！記住，老闆希望公司改善的心情和你希望自己加薪的心情一樣迫切！」
江流好一會兒才繼續說：「這個道理我現在明白了！我以前說話基本上還是從自己的角度在考慮問題，欠缺對老闆的心理的把握，更欠缺全域性的戰略意識。說起來還是因為沒有高層的管理經驗，師兄這種做了很多年高層的人一眼就可以看出這個問題，我撞了牆還沒一點感覺，這就是差距啊！我以前的工作執行層面的事務居多，習慣了舉輕若重，小心翼翼做好自己的工作。以後還得學會從戰略的角度看問題，要學會舉重若輕、勾畫願景、激勵團隊。我以後會多注意這方面的問題！」
江流想了想又問：「那麼你說的遇人則緩又是什麼意思？師兄是不是認為牽涉到人的問題都比較複雜，很容易導致沒有充分了解情況就作出了錯誤的決定，所以要我多花一些時間搞清楚了實際情況再作決定。」
吳靜波說：「以史為鑑，可以知未來。明朝的最後一個皇帝崇禎把大明王朝斷送在自己的手上，其實他並不是一個只追求個人享受，不想把國家治理好的昏君，相反，他是一個很勤勉的皇帝，也很想把國家治理好。但是當時的明王朝已經是大廈將傾，腐敗到了極點，各種問題又盤根錯節。他沒有搞清楚情況就大砍大殺，全無半點仁厚之心。而在那種制度下：一則想獨善其身很難，誰都難免有點問題；二則局勢如此混亂，誰都難免出點錯漏。所以他這種嚴厲的政策搞得人人自危，結果反而讓那些奸人連成一氣，聯手矇騙他。真正忠厚正直的人不願意結黨，反而總是被奸人造謠誣陷，往往最後錯死在他的刀下。這就是我要你處理人的問題要緩一些的原因。」
吳靜波等了一會兒，繼續說：「但是剛才的原因並不是我提這個建議的唯一原因。還有一個原因就是，雖然你是總監，比下面的人位置高，但畢竟和老闆沒有合作過，信任還沒有建立起來，而且你是空降兵，目前下屬對你還沒有什麼信任，各方對你信任的建立都需要一個過程。雖然在工廠你是老大，但事實上工廠的有些員工目前可能更得老闆的信任。在這種情況下，你貿然處理他們，有可能會引發老闆的擔憂甚至是反對。如果別的員工也在這個時候表示反對，老闆是很難對一個很多人都反對的新人表示支援的。那你以後的工作就很難開展了。所以，你得耐心地等待機會，等自己在老闆和下屬的心目中逐漸建立起信任，有了老闆和下屬的信任，這些關於人的工作你才好處理。」
江流也點頭說：「沒有獲得上上下下的信任就急於處理老員工，這確實不是好的策略。」
吳靜波繼續說：「當然對於人的問題，最好的處理方法還是讓老闆自己瞭解實際情況，自己去作決定。這樣可以避免你的風險！老闆對你的信任加深了之後，你對實際情況瞭解也很充分了，對老闆處理問題的思路有把握了，再去處理這些棘手的事情。」
江流點頭說：「謝謝師兄的指點。師兄的這兩條建議其實都是針對我空降飛達的實際情況給出的針對性很強的建議。雖然剛聽到覺得有些矛盾，多想想還真是這個道理。」
吳靜波卻轉向沈開，明顯是解釋給沈開聽：「對於事情沒有從根本上解決，治標不治本，一味求快，這看起來不對，但是讓老闆看到你在解決問題，有助於在短時間內讓老闆信任自己。如果起火了，沒人認為應該先去了解火災產生的根源，徹底杜絕火災的發生，這時肯定應該是先救火。而且不管是誰，對勇於幫他救火的人都會心存感激，這樣有助於建立彼此的信任。這就是遇事則急的道理。」
沈開點頭表示自己現在已經明白這個道理了，吳靜波繼續說：「而看到有些老員工做得不對，卻不急於處理，這是為了減少可能的誤會，更是避免讓老闆擔心新舊員工勢力對抗的對策。人大多都是念舊的，信任的形成並非一朝一夕，反過來信任的瓦解也需要時間。如果老闆對別人的信任還在，你就不可能簡單地處理這個人，所以你得先花時間讓老闆意識到自己對這個人的認識有偏差。信任瓦解了，這個人怎麼處理就很簡單了。當然，涉及人的問題往往特別複雜，有些時候你所知的也不一定就是真相。多求證，存仁厚之心待人才是讓下屬信服的最好手段！這一急一緩看起來都有不合情理之處，但是在空降到一個新公司的初期，卻是很有效的手段。」
本章點評
姻成功做好空降兵的策略是什麼？
安在得人，危在失事。在人的方面要了解情況，深入基層，穩定人心。確立新的工作秩序，讓員工在新秩序下找到自己的位置，發揮自己的作用。而事的方面要找出企業最關心、現有的條件下自己能夠解決的問題推動解決。得到了人的支援、事情做好了，空降也就成功了。