沈開問：「吳總別笑我鑽牛角尖啊！很多人都覺得自己得到的少，自己應該獲得更多。人心不足蛇吞象，對於什麼為合理，每個人都有自己的標準。我想很難有一個合理的平衡點。所以，這個德還是無法落實，最後還是領導按自己的好惡去分配！公司更省事，一刀切，定一個標準每個部門統一加薪。而每個部門表現都不一樣，所以還是沒辦法做到根據員工的奉獻給工資。」
江流搖頭反對，說：「雖然我們都不清楚到底合理的標準在哪裡，但是並不代表這個合理的標準不存在，這就像我們不知道商品的價值卻不能否認價值存在的意義。比如對員工的付出是否合理，我們可以從市場的反饋看出來。如果招人不容易，應聘者聽到這個待遇就扭頭，那很可能就是不夠。如果一招聘，連大大超出這個崗位要求的人員都過來應聘，那很可能就是待遇超出了市場行情。所以，這個合理的標準倒也不是完全無跡可尋。至於你說的部門之間的漲薪幅度，如果公司領導真的關心各個部門的工作表現，應該也能得到一個大致的印象。而且他也一樣可以根據市場行情來推斷公司各個部門的薪水是否合理。所以，雖然這個工作不好做，但也不是說完全沒有辦法做好的。如果領導不能公正地按員工的表現確定薪水，員工失去工作積極性之後那個局面才是無解！」
吳靜波說：「德是公正無私的，只有公平的規則才能讓大家安心做事。你對李勇的發貨問題的處理就很好地體現了德的要求、維護了管理的公正。也只有這樣做才能保住德不喪失，員工才能安心工作。」
想了一會兒，沈開又問道：「那仁呢？感覺這個和《道德經》裡面提出的‘天地不仁，以萬物為芻狗；聖人不仁，以百姓為芻狗’的思想不一致。而且我對這句話一直就搞不明白。感覺領導如果一點感情都沒有，誰還會跟他幹呀！而且現在又在提出仁義，這和前面不是相悖的嗎？」
江流說：「你對這段話的理解有偏差！這段話的意思其實是，要按事物內在的規律辦事，也就是師兄剛才說的德，讓萬物各得其所，而不要人為地按自己的喜好去分配。這種不偏不倚、不徇情枉法的做法容易被別人認為缺乏人情味，而我認為這種做法事實上是大仁，是對所有人最公平的大仁！其實，除了少部分自認為跟領導關係好的人，大多人還是覺得公平最好。畢竟一部分人得到的太多了，其他人應該得到的就無法保障。所以，大多數人還是會支援有德的領導，支援公平的環境！」
吳靜波說：「這裡的仁比較接近於老子說的‘三寶’裡面的‘慈’，是對人要寬厚的意思，是感情的紐帶。但是這個寬厚並不是有親疏之分的，還是要符合前面的公平原則的！」
吳靜波繼續說：「江流剛去公司的時候，大家都推卸責任，江流能考慮到公司混亂，出錯雖然於理不合，但情有可原而不予追究。這是仁！常經理沒辦法削減人員，提升效率。江流沒有強行施壓，而是和常經理一起找問題的根源，幫助推動解決問題。這也是仁！江流指導丁忠義，不會因為丁忠義負責倉庫就把問題推給丁忠義自己解決，丁忠義管理能力有所欠缺，安排他出去學習、找師傅來帶他，不因為他能力稍有欠缺就放棄他。這也是仁！有了你前面的這些仁，才有後面員工支援你，全力實現公司目標的工作作風。」
沈開也贊同說：「是的，其實人心換人心。如果公司能為我們做員工的考慮一點點，我們也不會那麼和公司計較的。如果公司很寬厚，我們還斤斤計較，自己感覺都沒面子。這種人就算有，估計也混不下去。」
吳靜波繼續說：「一個團隊裡面，如果管理人員播下了寬厚的種子，建立起感情的紐帶，這個種子就會生根發芽，會發展壯大，成為組織風氣，上升到公司的層面就是企業文化的一部分！本來是公司對員工寬厚，會發展為員工對員工寬厚。但是如果公司對員工刻薄，員工也會對其他員工越來越刻薄。這就是風氣的作用！」
江流說：「如果公司連仁也失去了，剩下的義更靠不住。義是希望雙方互幫互助的，互惠互利的，這是物質利益的紐帶。但需要別人幫忙的人往往幫不了別人，能幫的人又不肯白白幫忙，就不幫忙了。或者說，我現在幫不了你，你就不幫我，那以後我能幫你了，我也不幫你。利益並不是總能對等交換的，這樣就很容易造成出了問題沒人解決。」
吳靜波說：「比如江流安排李工去負責新產品匯入就是出於義，你幫他找到發展的空間，他幫你解決研發轉產質量問題過多的問題。他必須解決了你的問題，你才能幫他謀求待遇。對劉振輝也是一樣，你希望他去新廠挑起質量部的擔子，但是他要你先給他調整級別，這也是一種義。義雖然不像仁那樣讓人感到舒服，但是也不失為一種解決問題的辦法。」
江流說：「單純的物質激勵還是要控制使用，如果企業習慣用等價交換來管理，很容易導致目標短期化，企業執行的成本也會升高。所以，義是一種手段，但是要謹慎使用！」
吳靜波點頭說：「江流這個觀點對！物質激勵確實要謹慎使用。」
吳靜波想了想繼續說：「禮的思路是讓每個人都盡到自己的本分，是通過完善流程、制定詳細的崗位職責來實現的。江流到工廠之後，讓計劃多備物料、市場減少急單、iqc防止批次性不良流入產線，保障生產平穩就是讓各個部門先承擔起最低的職責，讓工廠先基本走順，這其實就是禮的思想。在工廠基本理順了之後發動大家討論kpi，藉機明確每個人、每個部門的職責。這其實就是確定禮。讓很多基礎的事情可以依照制度辦理，降低溝通的成本。這只是禮的延續。」
江流嘆氣說：「但是現在有不少企業過於看重製度，以為一個好的制度可以解決一切問題。很多企業都熱衷於制定崗位職責，那些管理人員認為每個人都做好自己的事情就可以了。」
沈開卻說：「感覺這樣想也沒什麼不行的呀？如果員工的崗位職責確實能夠覆蓋公司的工作還是可行的！」
江流忍不住說：「問題是你怎麼能夠覆蓋公司的工作？根本不可能實現，這和不能完全依賴kpi來評估員工是一樣的道理！工作是變化的，崗位職責在一段時間內都是靜態的，還不要說有很多公司崗位職責幾年都沒變！」
吳靜波說：「還有一點，就是誰也不能保證公司的每一個人每一天都能做好自己的工作！人有能力差異、每一天心情有差異、人總有疏忽的時候，一旦犯了錯，可能就是他自身無法解決的。如果沒有人幫他解決，問題就會堆積發酵，最終會變得不可收拾。」
沈開似懂非懂地看著吳靜波，吳靜波想了想，解釋說：「你可以看看江流的做法。他剛去公司的時候，問題成堆，他有沒有說這是計劃的責任，那是倉庫的責任？他有沒有去單純強調崗位職責，要求每個人只做好自己的事情？」
沈開說：「這些人要能夠解決，找他來做什麼呀？就是因為現有的人解決不了這些問題，公司才找他來的呀！」
吳靜波點頭說：「那你現在也看到了禮也有解決不了問題的時候。禮只能解決基本的問題，很多複雜的、邊緣的、跨部門的問題都是難以通過明確崗位職責來完成的。這些問題必須有人站出來解決，而這些事情又很難明確規定由誰解決，必須是能夠解決的人自願出來解決。」
江流點頭說：「是的。有的領導看到事情沒人管就覺得是崗位職責不明確。其實根本就沒有考慮崗位職責真能明確嗎？是不是還有其他的原因？」
吳靜波繼續說：「而如果公司希望有人自願出來解決問題就必須做好前面的道、德、仁、義這四點。做好了這些，形成了良好的工作氛圍、積極的企業文化，這些事情都會有人去解決的。否則，光靠領導去推動，光是協調都累死了。」
江流也說：「如果到了一定要先明確了職責大家才做事的程度，這個公司的管理就已經是站在懸崖邊上了。我們就可以看到組織中諸如仁愛、忠誠、守信等優良的品德已經是何等薄弱了。而這是將要混亂的先兆！這就是《道德經》說禮是忠信之薄而亂之首的本意。」
吳靜波也說：「江流剛去飛達的時候，出了那麼明顯的問題，但每個人都認為自己沒有問題，在這種時候如果只想著明確崗位職責，加強考核，你覺得能夠解決問題嗎？」
沈開搖頭說：「那隻會讓這些人都討厭我姐夫。我還記得姐夫的那句話，目前情況很亂，不出錯誤也不太可能。我如果是他的下屬，聽到這句話至少心裡是暖和的。」
吳靜波點頭說：「是的，先安定人心是最重要的，這也是為什麼我要江流遇人則緩。人心安定了，再定下粗略的職責，以後再逐步細化，深入下屬中間，找到志同道合的人，尋求他們的支援、給一些物質激勵刺激工作積極性。仁、義、禮幾種手段結合使用，才能扭轉亂局，走向安定。然而最終長遠穩定，還是需要道和德，做對事情，選對人，給出合理的回報。這就是建立成功的工作氛圍所需要努力掌握的五種手段！」
沈開扮了個鬼臉說：「我原來總覺得自己做到高層就好了，現在聽吳總這麼一說，感覺做一個成功的管理者也這麼難，感覺這世界上就沒有什麼輕鬆的事啊！」
吳靜波笑著說：「呵呵，想成為一個合格的管理者必須像大自然中的江流一樣，首先要接受道德仁義禮的堤壩的約束，不能肆意妄為導致決堤，還要有不斷向前的精神。什麼時候停止了前進的腳步，江流就不是江流了，它會腐敗變臭，成為一潭死水！只有流水才是不腐的，也只有不斷追求提升自我才能讓管理者保持活力！只有管理者保持活力，企業才能保持活力！」
本章點評
姻如何打造積極高效的工作團隊？
道：選擇正確的人以正確的方法做正確的事。
德：公平的工作氛圍，讓人安心做事。
仁：寬厚，富於人情味的氛圍，讓員工認同公司。
義：及時的物質激勵，解決異常的問題。
禮：規則制度、流程、崗位職責，保障基本的執行。