這時候，陳杰笑著望著拉拉說："呃～～能介紹一些你們公司c&b方面的情況嗎？比如戰略，任務，專案，人員配置，都可以。」
拉拉一聽，心說：c&b，終於來了！她挺了挺腰板，暗自給自己打氣，說："那我先說說我們的薪酬戰略吧！db的目標是做行業的領導者，配合此目標，我們的薪酬體制是為了吸引業內的優秀人才，保留和鼓勵那些認同公司價值觀併為公司發展做出貢獻的員工。所以，公司的薪酬戰略是讓員工在總體收入上達到75分位，以確保我們的薪資水平有競爭力--嗯，簡而言之，就是我們要做行業的老大，所以我們要用最好的人才，因此我們的pay（指給員工的薪酬待遇）也要是最好的。」
拉拉說完暗暗觀察了一下陳杰對自己這番關於c&b的開場白的反應。陳杰聽得很專注，並記錄下了"75分位"幾個字。
拉拉繼續說："我們實行的是寬頻薪酬制，這是去年下半年開始實施的。在此之前，我們沿用的是多層制。」
陳杰很感興趣地"唔"了一聲，又記錄了"寬頻制"幾個字。
拉拉見自己才講了兩段，陳杰已經做了兩次記錄，心裡有點沒底，便含笑問道："我繼續嗎？」
陳杰做了個鼓勵的手勢說："是的是的，請繼續。有疑問的時候，我會打斷你的。」
拉拉穩住心神繼續介紹說："db鼓勵員工與公司長期共同成長，這在我們的薪酬制度中有所體現--比如我們設有年資獎，金額與員工服務年限掛鉤，相當於其基本工資的若干百分比，每月隨工資發放。員工服務滿一年後，開始獲取該獎項，以後逐年遞增比例，直至20%的封頂數。」
陳杰插進來問了句，"年資獎要達到20％，員工得服務滿多少年？」
拉拉說："五年。」
陳杰點點頭。
拉拉繼續說："此外，我們還設有住房基金--每到年終，公司會往員工個人戶頭存入相當於其全年收入的15%的基金，當員工需要使用時，可以提出申請，但是使用比例要和服務年限掛鉤，滿一年可動用基金總額的10%，逐年遞增，滿十年後即可全額申請。如果員工中途離開公司，提取比例亦按服務年限而定，比如某人賬戶裡的基金總額是10萬，而他離開時在公司服務了5年，那麼他只能帶走這10萬的50%，即5萬。不論是年資獎還是住房基金，都是服務時間越長受益越多。」
陳杰說："我記得你前面曾說過，你們的員工中60%以上是直接參與銷售的銷售人員，那麼大部分一線銷售人員，人均年收入能達到什麼水平呢？」
拉拉說："我估計是15萬左右。」
陳杰點點頭說："那麼，公司用於guaranteepay（固定收入，這部分收入和員工的表現無關，不需要鑑定員工的業績表現，只要員工正常上班了，就能獲得。與之相反的則有年終獎、銷售獎金等）的錢不少呀。」
拉拉說："據我所知，其實行業裡排名頭幾家的公司，員工總體收入是差不多的。雖然我們用於固定收入的花費比競爭對手高，但那只是各公司花錢的側重有所不同，人家可能把錢更多地花在業績獎金上了。比如我們一線銷售人員的達標獎是每月5000元，而對手的達標獎是6000元，但他們沒有那20%的年資獎。說穿了，花出去的錢大家都差不多的，只是各家怎麼來玩手上這一把牌罷了。」
陳杰笑道："我問個比較直接的問題--拉拉，你是怎麼知道別家公司的薪酬資料的？你並不負責c&b呀，前面你也提到，你在hr系統裡是看不到薪資方面的資料的。」
拉拉解釋說："競爭對手之間互相挖人是家常便飯，面試的時候，各家薪資福利的設定我們面試的時候都要問的，面試多了，行業裡有點名氣的公司，他們的薪資體系有什麼特點，我心裡還是有數的--我不用查記錄，主流的幾家公司都有哪些福利，是基本工資比例高還是獎金比例高，肯定不會弄錯，甚至他們的福利名稱、他們各項補貼的具體金額，我都能說出來。」
陳杰見拉拉說的時候，語氣很乾脆，目光更是炯炯，顯得頗有自信，不由讚許地點點頭，又問道："我相信，行業的頭幾家公司都是雄心勃勃要做領導者的，況且薪資總體水平也不相上下，那麼為什麼會出現有的公司是固定收入比別家高，而有的公司是浮動收入比別家高呢？你覺得這上邊hr的意圖有差異嗎？」
拉拉爽快地說："我覺得有差異--這跟公司的文化有關，也跟公司的高管有關。」
陳杰笑道："那麼，你的意思是不是hr是在按高管的意思辦事？」