拉拉趕緊澄清說："我的意思是hr政策畢竟是要配合公司的整體戰略目標，並適應公司文化--在db中國，hr總監是向總裁報告的，錢怎麼用，hr的想法肯定要總裁點頭才能實施。我知道有的公司，中國區hr總監是向亞太hr報告的，可我想，即使在虛線報告的情況下，hr也不可能自說自話撇開總裁就定下薪酬體制了。」
陳杰又做了一次記錄，一邊點點頭，鼓勵道："繼續。」
拉拉定了定神，說："我剛才提到文化--我覺得美國公司，普遍來說，更注重過程的管理，他們信奉有正確的過程就會有正確的結果，另一方面，我相信這也和美國的《反海外腐敗法》有關，因此美國公司相對歐洲公司而言，表現出更願意在員工的固定收入部分支付較多的錢，也會在員工的福利上投入更多。歐洲公司則相反，像我剛才提到的db所使用的住房基金，這類和年資捆綁起來的福利，他們根本不會使用，他們更願意讓員工直接感受每月拿到手的現金有多麼的多，這樣能更直接地刺激員工多做指標，以便多拿銷售獎金。」
陳杰說："這兩種不同側重的薪酬模式，會帶來什麼不同的後果？」
拉拉調整了一下坐姿說："理論上說，主要會影響到銷售額和人員流失率。從實際情況看，我感覺，確實是銷售獎金比例高的公司，銷售額的增長比較猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人員流失率就會更低。」
陳杰很感興趣地追問道："哦？那為什麼？固定收入的比例高，不是員工的工作壓力就更小嗎？不管他表現如何，固定收入總是有保證的嘛。」
拉拉分析道："我在面試的時候也很注意詢問各公司人員流失率，實際情況看，db是固定收入比較高的公司，但和薪酬側重在業績獎金的競爭對手相比，db的人員流失率確實並沒有更低。我覺得，公司能不能留住員工，不是單看薪酬制度的，員工要走有很多原因，比如可能是我們的產品沒有競爭對手的好，不好賣，也可能是因為內部流程太官僚，或者工作氛圍不好，比如老闆不尊重人，或者各部門之間合作有問題，讓員工覺得在這裡工作不愉快。這樣的情況下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率會更高。」
陳杰說："你怎麼看db的薪酬制度？」
拉拉坦率地說："我覺得db的薪酬制度還是比較適合db的情況的。我們的c&b經理很專業。」
陳杰問："你們c&b的人員構成怎樣？」
拉拉介紹說："我們的c&b經理下面有一名主管和兩名專員。這個團隊人員的階梯分佈很好，主管很成熟了，另外還有一名高階專員也潛力不錯，我個人看法，這兩人都可以作為經理的接班人。總的說來，我覺得這個團隊幹起活來配合默契井井有條，團隊成員中既有技術高超的專業型人才，也有領導力不錯的管理型人才。」
陳杰問道："他們的工作量怎麼樣？你知道的，他們的工作內容都有哪些？」
拉拉說："我覺得他們是hr裡面工作量最重的團隊。一般員工提到c&b，就想到加工資發工資什麼的，其實他們還有不少活。在db，c&b要制定和維護很多政策，比如異地工作補貼政策，休假管理政策，各種行為的獎懲政策，調薪政策，其實挺多事兒的，政策不是說制定好了就完事兒了，執行過程中老有各部門的人要去諮詢，c&b的人得花不少時間解釋政策。」
陳杰笑道："你觀察得很細緻。」
拉拉說："除了政策的維護外，c&b還是hr系統的維護者，員工的檔案管理，比如加薪、升職這些記錄的更新、員工合同期的管理，都是c&b負責的。這些事兒都不能有半點差錯，跟護士打針似的，做的時候得時時刻刻小心細緻，所以我覺得c&b的同事特別辛苦。」
陳杰聽到這裡，暗自感嘆一聲，心說：要不我這兒c&b的人怎麼老跑呢？！是不容易呀。他做了個記號，準備等拉拉說完c&b的工作內容，就問問她db的c&b人員流失情況怎樣，一面示意拉拉繼續。
拉拉說："db目前沒有er經理（員工關係經理），所以er方面的合同都是由c&b管理的。」
陳杰有些驚訝，問道："遇到員工和公司有糾紛，由c&b的人出面和員工談嗎？」
拉拉澄清道："談是由我們的招聘經理童家明負責的，但最後和員工能達成協議的話，這個協議是由c&b負責具體執行和存檔的。」
陳杰說："哦，對，你介紹過，db的招聘是由你和童家明負責的。」
拉拉說："是的，但出現ercase（指員工和公司有糾紛的案子）的話，都由他來處理，有時候碰到情況特殊，比如當事員工懷孕，老闆會讓我協助童家明。」