hr做久了都知道：c&b這活很難偷懶。整天和資料打交道，無趣乏味不說，還特別費腦費眼睛，對腰板和頸椎也不好。就是那話：一入c&b，侯門深似海。
真喜歡c&b的才入。不喜勿入，給多少錢都別來，看小說碰到相關章節，也儘可跳過。
然而，上述忠告對拉拉完全不發生作用。她削尖了腦袋，一門心思地想混進c&b的隊伍。
在經歷了太多次以後，很多問題在反反覆覆的糾結中被想透了，拉拉對面試已然稔熟於胸，這麼說吧，要是陳杰在面試中提出一百個問題，拉拉事先能準確地猜到其中的九十個。
聖誕在家歇了兩天，二十六號那天拉拉精神狀態不錯。她被安排在第二個面試，提前十分鐘到的，對前臺一報姓名，很快就有個身著銀灰色套裝的姑娘出來招呼拉拉：「杜小姐嗎？我是hr的艾瑪，請跟我來。」
艾瑪一面帶著拉拉往裡走，一面問拉拉，「您要不要先休息五分鐘？洗手間就在那邊。」拉拉忙道謝，不論是前臺還是艾瑪，都給她留下了訓練有素的感覺，進而延伸為對sh這家公司的初步好感。
陳杰正坐在辦公桌前，一抬頭見艾瑪把人帶來了，這第一眼，陳杰的眼睛就一亮，心裡已經有了幾分願意。他想，看來老獵推薦杜拉拉還是有他的道理的。
不等艾瑪介紹，陳杰起身招呼：「是拉拉吧？」他伸手有力地和拉拉握了一下，讓座道，「請坐！喝點什麼？茶？還是咖啡？」拉拉客氣地要了溫水。艾瑪馬上送進一杯溫水，退出去前輕輕帶上了門。
拉拉也在仔細觀察陳杰。陳杰的眼睛很有神，看上去是個聰明人，而他那一下握手的力度，讓拉拉猜測他應該是個果斷而堅定的人，他對拉拉的熱情，分寸也拿捏得恰到好處。拉拉對陳杰有了初步的好印象。
如老獵所願，兩人初步算是來電了。
陳杰讓拉拉先做自我介紹。拉拉介紹了自己在db的職責，團隊的組織架構，最近幾年的主要業績，以及性格特點。說完正好十五分鐘。
陳杰點點頭，問拉拉，「能否舉一個例子，說明在資源有限的情況下，你是如何設法完成任務的？請把當時面臨的困難、任務，你想到了怎樣的辦法，採取了怎樣的行動，最後結果是怎樣的，都說出來，說得越詳細越好。」
拉拉說了自己當年裝修上海辦的故事。找了六個多月的工作，這個故事她在各種各樣的面試中已經頗說過幾次了，假如要講她受過的那些難處，她的付出，她的成就，她的蛻變，她是怎麼當上經理的，這場裝修是她這輩子也繞不過去的故事。即使某一天，「一定要當上經理」這件事，對她的意義已經輕如蟬翼，但在當時，那就是理想。因此，即使是重複講述，也不能減少拉拉追求理想時激情和意志的光芒。
講了一多半，拉拉忽然意識到自己講得很細，她有點不好意思：「是不是太細了？」
「不不不，我想聽你講得細緻一些，我好從中瞭解當時你解決問題的思路。」
當拉拉講完裝修故事，陳杰也在心裡跟著拉拉輕舒了一口氣。他看了看自己的筆記本，按計劃繼續發問。
一個小時很快過去了，陳杰似乎也問得七七八八了。拉拉正在疑惑，只有兩個關於社保和勞動法的問題，可以算得上從c&b的水面上輕輕掠過，其他問題基本是繞開c&b的，難道他就打算不碰了麼？
這時候，陳杰笑望著拉拉：「能介紹一些你們公司c&b方面的情況嗎？比如戰略，任務，專案，人員配置，都可以。」
終於來了！拉拉挺了挺腰板，暗自給自己打氣：「那我先說說我們的薪酬戰略吧！db的目標是做行業的領導者，配合此目標，我們的薪酬體制是為了吸引業內的優秀人才，保留和鼓勵那些認同公司價值觀併為公司發展做出貢獻的員工。所以，公司的薪酬戰略是讓員工在總體收入上達到七十五分位，以確保我們的薪資水平有競爭力。簡而言之，我們要做行業的老大，所以要用最好的人才，因此我們的pay（指給員工的薪酬待遇）也要是最好的。」
拉拉說完暗暗觀察了一下陳杰對自己這番關於c&b的開場白的反應。陳杰聽得很專注，並記錄下了「七十五分位」。
拉拉繼續：「我們實行的是寬頻薪酬制，這是去年下半年開始實施的。在此之前，我們沿用的是多層制。」
陳杰很感興趣地「唔」了一聲，又記錄了「寬頻制」幾個字。
拉拉見自己才講了兩段，陳杰已經做了兩次記錄，心裡有點沒底，笑問道：「我繼續嗎？」
陳杰做了個鼓勵的手勢：「是的是的，請繼續。有疑問的時候，我會打斷你的。」
拉拉穩住心神繼續介紹：「db鼓勵員工與公司長期共同成長，這在我們的薪酬制度中有所體現。比如我們設有年資獎，金額與員工服務年限掛鉤，相當於其基本工資的若干百分比，每月隨工資發放。員工服務滿一年後，開始獲取該獎項，以後逐年遞增比例，直至百分之二十的封頂數。」
陳杰插進來問了句：「年資獎要達到百分之二十，員工得服務滿多少年？」
「五年。」
陳杰點點頭，「繼續。」
「此外，我們還設有住房基金—每到年終，公司會往員工個人戶頭存入相當於其全年收入的百分之十五的基金，當員工需要使用時，可以提出申請，但是使用比例要和服務年限掛鉤，滿一年可動用基金總額的百分之十，逐年遞增，滿十年後即可全額申請。如果員工中途離開公司，提取比例亦按服務年限而定，比如某人賬戶裡的基金總額是十萬，而他離開時在公司服務了五年，那麼他只能帶走這十萬的百分之五十，即五萬。不論是年資獎還是住房基金，都是服務時間越長受益越多。」
陳杰說：「我記得你前面曾說過，你們的員工中百分之六十以上是直接參與銷售的銷售人員，那麼大部分一線銷售人員，人均年收入能達到什麼水平呢？」
拉拉說：「我估計是十五萬左右。」
陳杰點點頭：「那麼，公司用於guaranteepay（固定收入，這部分收入和員工的表現無關，不需要鑑定員工的業績表現，只要員工正常上班了，就能獲得。與之相反的則有年終獎、銷售獎金等）的錢不少呀。」
拉拉說：「據我所知，其實行業裡排名頭幾家的公司，員工總體收入是差不多的。雖然我們用於固定收入的花費比競爭對手高，但那只是各公司花錢的側重有所不同，人家可能把錢更多地花在業績獎金上了。比如我們一線銷售人員的達標獎是每月五千元，而對手的達標獎是六千元，但他們沒有那百分之二十的年資獎。說穿了，花出去的錢大家都差不多的，只是各家怎麼來玩手上這一把牌罷了。」
陳杰笑道：「我問個比較直接的問題。拉拉，你是怎麼知道別家公司的薪酬資料的？你並不負責c&b呀，前面你也提到，你在hr系統裡是看不到薪資方面的資料的。」
拉拉解釋：「競爭對手之間互相挖人是家常便飯，面試的時候，各家薪資福利的設定我們面試的時候都要問的，面試多了，行業裡有點名氣的公司，他們的薪資體系有什麼特點，我心裡還是有數的。我不用查記錄，主流的幾家公司都有哪些福利，是基本工資比例高還是獎金比例高，肯定不會弄錯，甚至他們的福利名稱、他們各項補貼的具體金額，我都能說出來。」
陳杰見拉拉說的時候，語氣乾脆，目光炯炯，顯得頗有自信，他表示讚許地點點頭：「我相信，行業的頭幾家公司都是雄心勃勃要做領導者的，況且薪資總體水平也不相上下，那麼為什麼會出現有的公司是固定收入比別家高，而有的公司是浮動收入比別家高呢？你覺得這上邊hr的意圖有差異嗎？」
拉拉爽快地說：「我覺得有差異—這跟公司的文化有關，也跟公司的高管有關。」
陳杰笑道：「那麼，你的意思是不是hr是在按高管的意思辦事？」
拉拉趕緊澄清：「我的意思是，hr政策畢竟是要配合公司的整體戰略目標，並適應公司文化。在db中國，hr總監是向總裁報告的，錢怎麼用，hr的想法肯定要總裁點頭才能實施。我知道有的公司，中國區hr總監是向亞太hr報告的，可我想，即使在虛線報告的情況下，hr也不可能自說自話撇開總裁就定下薪酬體制了。」
陳杰又做了一次記錄，鼓勵道：「繼續。」
拉拉定了定神：「我剛才提到文化，我覺得美國公司，普遍來說，更注重過程的管理，他們信奉有正確的過程就會有正確的結果，另一方面，我相信這也和美國的《反海外腐敗法》有關，因此美國公司相對歐洲公司而言，表現出更願意在員工的固定收入部分支付較多的錢，也會在員工的福利上投入更多。歐洲公司則相反，像我剛才提到的db所使用的住房基金，這類和年資捆綁起來的福利，他們根本不會使用，他們更願意讓員工直接感受每月拿到手的現金有多麼的多，這樣能更直接地刺激員工多做指標，以便多拿銷售獎金。」
陳杰說：「這兩種不同側重的薪酬模式，會帶來什麼不同的後果？」
拉拉調整了一下坐姿：「理論上說，主要會影響到銷售額和人員流失率。從實際情況看，我感覺，確實是銷售獎金比例高的公司，銷售額的增長比較猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人員流失率就會更低。」
陳杰很感興趣地追問：「哦？那為什麼？固定收入的比例高，不是員工的工作壓力就更小嗎？不管他表現如何，固定收入總是有保證的嘛。」
拉拉分析道：「我在面試的時候也很注意詢問各公司人員流失率，實際情況看，db是固定收入比較高的公司，但和薪酬側重在業績獎金的競爭對手相比，db的人員流失率確實並沒有更低。我覺得，公司能不能留住員工，不是單看薪酬制度的，員工要走有很多原因，比如可能是我們的產品沒有競爭對手的好，不好賣，也可能是因為內部流程太官僚，或者工作氛圍不好，比如老闆不尊重人，或者各部門之間合作有問題，讓員工覺得在這裡工作不愉快。這樣的情況下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率會更高。」
「你怎麼看db的薪酬制度？」
「我覺得db的薪酬制度還是比較適合db的情況的。我們的c&b經理很專業。」拉拉坦然直言。