但當時電子產品只能線上下實體店銷售，且只能分為兩類：電視/音訊，或者是計算機裝置。沒有一個專門放「新科技」的貨架通道。印表機放在一邊，音響放在另一邊，但誰知道一個個人數字助理應該放在什麼位置？
所以百思買把velo放在了計算器銷售區。
電路城則把nino放在了筆記本專區。
顧客根本不知道該到哪裡去找這些產品。當他們詢問銷售代表時，得到的只有茫然的眼神。
沒有人知道應該如何銷售以及在哪裡銷售我們的產品，也不知道把我們的產品賣給誰。零售商不清楚，飛利浦也不清楚。我們的銷售團隊只能從銷售dvd（數字通用光碟）機和電視中獲得獎金。營銷團隊則只關心電動剃鬚刀。因此，velo和nino最終被堆放到了ti-89計算器和東芝筆記型電腦的後面。
這兩款產品的銷量固然不算很糟，但也不夠好。雖說這可以理解，但也非常讓人沮喪——我們幾乎把所有事情都做到位了，但還是差了臨門那一腳：我們沒能建立一個真正的銷售和零售合作渠道。這是通過捱揍才領悟的一個深刻教訓。
所以是時候做點不同的事情了，但還沒到我必須從飛利浦跳槽的地步。
我加入了另外一個團隊：飛利浦戰略和風險投資集團。這項工作的職責是幫助飛利浦建立其數字戰略，並投資熱門的初創公司。此時正是一個初創公司層出不窮的年代，我就像一個站在糖果店的孩子。我們投資了tivo和audible，前者是最早的數字錄影機，一項可以讓你暫停和儲存電視直播的革命性技術，後者則是世界上第一家線上有聲讀物服務商。
我第一次接觸audible是在開發nino的時候。他們本打算推出自己的硬體裝置，但缺乏這方面的熱情。他們其實不想做硬體，但是又覺得只有通過硬體，才能讓大眾瞭解他們想要構建的內容市場。他們非常樂意通過別的硬體來展現內容市場，但別人也沒有開發出可以播放音訊的裝置。當時連能播放小型單聲道音訊檔案的裝置都沒有。
於是nino就成了世界上最早能使用audible的裝置之一，它就這樣橫空出世了。人們非常喜歡這款裝置。
如果我們可以播放有聲讀物，為什麼不能播放音樂呢？我們所需的只是一個更大的記憶體、立體聲，以及更好的聲音輸出質量。
我在這個問題上思考了很久，並且鑽研了相關技術。1999年，我給自己的30歲生日聚會派發了一份請柬——一張自己燒錄的混合cd（雷射唱片）。這張cd裡既有完整的紅皮書sup/sup音訊，也有幾首mp3音樂——《給我一點愛》《因果報應》《我的愛達荷》。儘管那時候還沒有人擁有mp3播放器。
但我看到了推出一種新型裝置的可能性：一種純粹為音訊而設計的裝置。
後來有一天，我和瑞爾視的ceo就這個話題聊了整整三個小時。瑞爾視當時盛極一時，也是世界上最早研究網際網路流媒體音訊和影片技術的公司。我曾打算安排飛利浦和瑞爾視兩家公司的ceo會面，以促成將瑞爾視的軟體安裝在飛利浦的硬體上。但飛利浦的ceo卻遲遲不肯露面，後來他想見面也來不及了。
因為等他露面的時候，我已經離開飛利浦。
我加入了瑞爾視，負責為它開發一款新型的音樂播放器。它告訴我，我可以在矽谷組建團隊，然後用它的技術去打造一個新的未來。它的招聘人員非常有感染力，而且實話實說，這是我在這家公司發現的最大的亮點。當我和該公司內部各式各樣的團隊領導打交道時，我發現有些人搞政治的本領真是到了極致。真的，其中有一個人現在都變成參議員了。它讓我簽署了一份冗長的競業禁止協議。在我來的第一天，它就食言了，告訴我必須搬去西雅圖。我走進狹小隱蔽的新辦公室，在一根巨大的承重立柱後面躲藏了兩個星期，然後就辭職了。
這不是一個容易的決定。是走是留，是為錢賣命還是保持理智，是堅持在大公司打工還是走一條創業之路，對任何人來說，這些都是困難的選擇。
這就是管理的幽靈。沒有任何管理經驗的你該如何管理團隊？當大家對做什麼有意見分歧時，你如何做決策？你如何設定程式才能保證團隊朝著統一的目標前行？你怎麼知道前進方向正確與否？你自己是走還是留？
你越早意識到這些問題的存在，你就越能爭取主動。每個處於職業上升期的人，都會在某個時點遇到這些問題。
我得實話實說：當你第一次遇到這些問題時，你很可能搞砸。每個人都是如此，這沒什麼大不了。你會學習、成長，然後變得更好。但為了讓你在初次轉向領導崗位時不至於受到太多驚嚇，我還是寫了一些可能會對你有所幫助的東西。
即impostersyndrome，人的一種自我能力否定傾向，感覺周圍人都比自己強，覺得自己的成就完全靠運氣。——譯者注
紅皮書，英文為redbook，是當時音訊cd的一種標準格式。——譯者注