每一款產品都應該有自己的故事，一種解釋它存在的必要性以及它會如何解決客戶問題的故事。一個好的產品故事應該具備以下三個要素：
•既要感性，又要理性；
•將複雜的概念簡單化；
•讓人想到那些亟須解決的問題——它聚焦於回答「為什麼」這個問題。
「為什麼」是產品開發中最為關鍵的部分，是必須首先考慮的問題。一旦你為你的產品找到了存在的強烈理由，你就可以全身心投入其研發了。只是不要忘記，第一次接觸你產品的人並不能從你的角度理解產品。你不能直接用「是什麼」去敲打他們的頭，你得先告訴他們「為什麼」。
另外要記住，客戶並非你故事的唯一受眾。講故事也是一種為團隊吸引人才以及為公司尋找投資者的手段。故事，既要出現在銷售人員的幻燈片裡，也要出現在你的演示板上。
關於你的產品、你的公司以及你的願景的故事，應該成為你做一切事情的驅動力。sup/sup
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我至今仍記得2007年，我坐在看臺上看史蒂夫·喬布斯向全世界介紹iphone時的場景。
為了這一天，我已經等了兩年半的時間。
每隔一段時間，一款革命性的產品就會橫空出世，改變一切。首先我們必須說，如果你在職業生涯中只是參與了其中一款產品的研發，也足夠幸運了。蘋果則一直非常幸運，它將一系列革命性產品引入這個世界。
1984年，我們推出了麥金塔電腦。它不僅改變了蘋果，還改變了整個計算機行業。
2001年，我們推出了第一款ipod。它不僅改變了我們聽音樂的方式，還改變了整個音樂產業。
今天我們要推出三款同級別的革命性產品。首先是一臺帶觸控的寬屏ipod。其次是一部革命性的手機。還有一款具有突破性意義的網際網路通訊裝置。
所以，是三樣東西：一臺帶觸控的寬屏ipod，一部革命性的手機，一款具有突破性意義的網際網路通訊裝置。一臺ipod，一部手機，一款網路通訊器。一臺ipod，一部手機……你們明白我在說什麼嗎？這不是三臺獨立的裝置，這是一臺裝置，我們叫它iphone。今天，蘋果重新發明手機，而它就在這裡。
這是演講中人人都銘記的部分，層層鋪墊，製造懸念，連開場白都經過了精心設計。人們至今仍在寫文章討論它，慶祝它發表十週年。
其實，演講的其他部分同樣重要。在開場白結束後，喬布斯向觀眾點出了蘋果正致力於為他們解決的問題。「按他們的說法，最先進的手機就是智慧手機。問題是它們既不太智慧，也不容易使用。」他花了點時間來評論普通手機和所謂的智慧手機，以及它們各自存在的問題，然後就開始介紹新款iphone的各種特性。
他使用了一種我後來稱為「懷疑病毒」的技巧。利用這種方法，你可以深入人們的大腦，讓他們反覆感受到沮喪，讓他們不斷感到懊惱。「或許我的體驗根本沒我想的那麼好，或許它可以更好。」如果你能用「懷疑病毒」感染他們，你就能讓他們對你的解決方案產生心理預期。你讓他們對現有的方式方法感到憤怒，如此他們就會極為期待一種新的做事情的方法。
喬布斯是這方面的大師。在告訴你一種產品的用途之前，他總是花時間解釋你為什麼需要它。他讓一切看起來那麼自然、那麼簡單。
我以前也見過其他領導者做宣講，他們根本不知道自己所謂的革命性產品是什麼，有時候甚至不知道產品該怎麼用手拿，但客戶和媒體總是對喬布斯的演講感到敬畏。「這是個奇蹟，」他們說，「他如此冷靜，如此鎮定。沒有事先準備好的演講稿，幻燈片上幾乎沒有一句話，但他知道自己要說什麼，一切都那麼順暢。」
他的演講從來不像演講，而像一場對話、一個故事。
原因很簡單：喬布斯並不是在讀演講稿。在持續數月甚至更長時間的開發過程中，他每天都在對我們、對他的朋友以及他的家人重複講述同一個故事的不同版本。他一直在研究並不斷完善它。只要那些不瞭解具體情境的早期聽眾露出困惑的表情或要求他做出澄清，他就會繼續打磨和微調自己的故事，直到它變得天衣無縫。
這就是產品的故事，它推動了我們的創造。
如果故事的某些地方講不通，那麼產品的某些地方也可能存在問題，也需要修正。這就是為什麼iphone使用的是玻璃屏而不是塑膠屏，也是為什麼它沒有物理鍵盤。因為如果你第一次把iphone放進口袋，它就被劃傷，或者你只能在一個很小的螢幕上看電影，那麼關於「救世主手機」的故事就根本無法站住腳。我們所講述的故事強調這是一部改變一切的手機，所以我們就要做出這樣的手機。
所以「故事」絕對不只是用嘴說說而已。
你產品的故事是它的設計、功能、影像、影片、客戶的評語和建議，以及客戶同客服人員的對話，是人們對你創造的這個東西的所見和所感的總和。