進化：通過微小而漸進的步驟使事情變得更好。
顛覆：進化樹上的一個分叉，從根本上改變現狀的新事物，通常是以一種新穎或革命性的方法來解決老問題。
執行：將承諾的事情做到實處，並且做到極致。
你的第一版產品（v1，後續更新，以此類推）應該是顛覆而非進化，但是單憑顛覆並不能保證成功——你不能因為你所需要的只是一次絕妙的顛覆，而忽視基本的執行。你可能很好地執行了你的想法，但這或許並不足夠。如果你試圖改造的是一個大型的壟斷性行業，你可能還需要顛覆營銷、渠道、製造、物流、商業模式或其他你從未想過的事情。
假設v1取得了起碼的關鍵性成功，那麼你產品的第二個版本通常應是v1的進化。使用來自真實客戶的資料和洞見來最佳化你在v1中所做的事，並且要在最初的顛覆方面加倍下注。執行應該更上一層樓——現在你知道自己在做什麼，並且應該能夠提供功能更強大的產品。
你可以在一段時間內持續改進產品，但要不斷尋找新的方法來實現自我顛覆。你不能只在競爭對手有可能追上你時或者你的業務開始停滯的時候才開始考慮這個問題。
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如果你打算全情投入某項新事物的創造，那麼這件事一定要具有顛覆性。它應該是一個冒險，能夠帶來變革。它未必是一款產品，例如，亞馬遜早在開始製造自己的硬體之前就已經提供顛覆性服務。你可以在銷售、交付、服務和融資方式等方面進行顛覆性創新，也可以顛覆產品的營銷方式或回收再利用方式。
顛覆對你來說意義重大——誰不想做一番驚天動地的事情？它對你的業務健康也至關重要。如果你的創新具有顛覆性，你的競爭對手就無法快速複製你的成功。
關鍵是要找到適當的平衡。既不要太過於顛覆而搞得你無法執行，又不能太過於輕鬆而搞得沒人在意。你必須選擇自己的戰鬥。
只要你確保自己正在戰鬥。
如果你做得不夠出色，例如，你創造的東西只是一種進化，只是在一條已成熟道路上又向前邁了一步，那麼當你把它推銷給你認識的各行各業最聰明的人時，他們只會聳聳肩說：「嗯。還行。」
那幾乎就是在說你這個東西完全是失敗的。
你需要的是能讓他們停下來發出驚歎的東西：「哇！再多告訴我一些細節。」無論你的顛覆性在於哪一點，它都會成為定義你產品的關鍵，會成為引起人們關注的核心點。
這也會引發他們對你的嘲弄。如果你正在顛覆的是那些大型的壟斷性行業，你的競爭對手幾乎肯定在一開始就會輕視你。他們會說你根本是在玩票，根本不會帶來威脅，會對你極盡嘲笑之能事。
索尼嘲笑過ipod，諾基亞嘲笑過iphone，霍尼韋爾嘲笑過nest智慧恆溫器。
這就是一開始的情況。
在悲傷的幾個階段中，這就是我們所說的否認階段。sup/sup
過不了多久，當你的顛覆性產品、流程或商業模式開始贏得客戶的青睞時，你的競爭對手就會開始擔心。他們會開始關注你，當他們意識到你可能會偷走他們的市場份額時，會很惱火甚至非常惱火。當悲傷中的人進入憤怒階段時，他們就會猛烈抨擊，拳打腳踢。當一家公司生氣時，它就會和你打價格戰，利用廣告來羞辱你，利用負面新聞來削弱你，與銷售渠道簽訂將你擋在市場之外的新協議。
它們還可能起訴你。如果它們不能創新，就會和你對簿公堂。
好訊息是，如果它們真的要和你打官司，那說明你已經做到了顛覆。霍尼韋爾起訴nest的那天，我們舉辦了一場派對。我們興奮不已，因為那場荒謬的訴訟（它起訴我們就是因為我們的恆溫器也是圓形的）意味著我們已經成為一個真正威脅性的對手，它已經對此心知肚明。所以我們拿出了香檳，沒錯，一幫渾蛋，我們就是來搶你們的午餐的。
我們沒有屈服的打算。我們知道，過去幾十年來，霍尼韋爾一直在起訴一些小的創新企業。它會用絞索套住這些企業的脖子，直到它們別無選擇，只能將產品專利低價賣給霍尼韋爾。任何對霍尼韋爾的威脅都會很快被消滅。nest的總法律顧問奇普·盧頓和我從蘋果時代起就在這方面積累了大量鬥爭經驗，所以我們不會被他們嚇住，我們不會選擇和解（見第27章）。
如果你的公司具有顛覆性，你必須準備好應對那些強烈的反應和更強烈的敵對情緒。有些人絕對會喜歡你做的東西。有些人則會猛烈而無情地憎恨它。這就是顛覆的風險，不是所有人都歡迎顛覆，顛覆會樹敵。
即便你身在大公司，進行創新也往往會讓你成為眾矢之的。你不得不應付各種辦公室政治、嫉妒以及威脅。你想改變一些事情，而改變會帶來恐慌，尤其是對於那些自以為掌控自己所在領域的人，他們完全沒有做好應對腳下變化的準備。
山崩的全部起因，不過是一件令人恐懼的新事物，當然也可能是兩件。
只是顛覆也不宜過度。不要試圖一次就顛覆所有事情，不要學亞馬遜非要做firephone。
我仍記得傑夫·貝佐斯第一次提到這個想法的場景。當時我們正在召開早餐會，討論我加入亞馬遜董事會的可能性。貝佐斯暗示亞馬遜計劃製造一系列新的品牌裝置，尤其是要製造手機。這款手機將極具顛覆性：一切看起來都是3d的，它可以讓你穿透任何媒介，你可以掃描世界上的任何東西，然後在亞馬遜上下單購買。它將改變一切。
我對他說：「亞馬遜已經顛覆硬體，那就是推出了kindle。它非常具有創新性，並且擁有一個無人能夠複製的獨特平臺。要讓亞馬遜進入人們的手機並改變人們的網上購物方式，你完全不需要打造一個全新的裝置。你只需要一個能在所有人的裝置上執行的優秀應用程式。」
我接著對他說：「換作是我，就絕對不做手機。」
結果他還是做了手機。
我也沒能得到亞馬遜的董事會席位。
firephone做到了貝佐斯所承諾的一切，但問題是它沒有一樣能做得特別好。他們的想法太多，改變得太多。顛覆因此變成噱頭，整個專案以失敗告終。這是一個艱難而痛苦的教訓，他們之後再也沒在這方面犯錯。這就是一次實踐、失敗、學習的過程。
這正是顛覆的棘手之處，它其實是一種極其微妙的平衡行為。顛覆的分崩離析通常出於以下三個原因。
1.你專注於創造一件令人驚歎的東西，但卻忘記它必須是單一及流暢體驗的一部分（見第9章圖10）。所以你會忽略無數小細節，尤其是在v1階段，因為這些小細節的構建很難讓你感到興奮，這樣的結果是，你最終做出來的只是一個看上去很光鮮，實際上並不適合任何人的小樣品。
2.或者相反，你從一個顛覆性的願景開始，但因為技術太難、成本太高或效果不夠好而將其擱置一旁。因此你在其他所有方面都表現出色，但唯一能使你的產品與眾不同的那一點卻被掩蓋了。
3.或者你們的變革過於激進，以致普通人無法識別或理解你所做的東西。這就是谷歌眼鏡失敗的原因之一。它的外觀和技術都是全新的，結果人們不知道該怎麼用它。人們對這個東西的用途沒有直觀理解。這就好像特斯拉決定要製造帶有五個輪子和兩個方向盤的電動汽車一樣。你可以換髮動機，換儀表盤，但它必須看起來像一輛車。你不能把人們逼得離他們的思維模式太遠。一開始不能這麼幹。
第三個原因可以解釋為什麼第一代ipod沒有itunes音樂商店。當時還沒有音樂市場，「播客」這個詞要等幾個月後才出現，使用者只是用itunes翻錄他們的cd或者在網上盜版。
這不是因為我們沒有想到這些。在研發ipod的時候，我們就在規劃itunes的各種功能。但當時我們沒有時間落實這些功能，而且我們已經顛覆得夠多了。我們需要讓人們從cd轉到mp3，而這已經是一個巨大的飛躍。在再次讓他們往前跳躍之前，我們得先給他們找到平衡的時間，唯有如此，我們才能獲得成功。
當我們開始著手v2和v3的研發時，新增一個數字市場就變得順理成章。我們想最大限度地利用最初的顛覆，既然有這麼多唾手可得的果實，我們只要不斷完善和進化即可——v4、v5，然後是v6。