我們進化得越多，就越想做出變革。有一次我們把全新的ipod設計拿去給喬布斯看。我們對這個新設計非常興奮，因為它看起來更小、更輕、更新穎、更漂亮。我們甚至去掉了上面的觸控轉盤。喬布斯看著設計樣品說：「非常棒！但你們的這個樣品已經不是ipod了。」
全世界的人看到觸控轉盤就會想起ipod，所以去掉它不是一種進化，而是一種在當時沒有意義的顛覆。如果我們堅持下去，我們或許會做出一個更小、更輕的音樂播放器，但也會削弱我們自己的品牌。我們又學到了一課！
當你在推進產品進化的時候，你需要明白是什麼定義了你產品的精髓，你的功能集和品牌的關鍵是什麼，你培養客戶去尋找什麼。對於ipod來說，那就是觸控轉盤。對於nest來說，那就是它的亮潔的、中間有一個很大的顯示溫度的圓形螢幕。
為了保持產品的核心，你的產品通常有一兩個特性必須保持不變，而其他的一切則需要圍繞它們調整和變化。
這是一項有用的約束。你需要一些約束來迫使你深入挖掘，發揮創造力，推動你向以前從未想挑戰的領域發展。
在蘋果，我們不停地自我鞭策。我們知道我們每年都要釋出一款全新、經過顯著改進的ipod，以備客戶在節日期間送禮之用。這是蘋果第一次自主設定這樣的步伐，因為此前mac系列產品的更新都是由供應商的計算機處理器升級速度決定的（見第13章）。但我們內心深處已經聽見索尼和其他競爭者追趕我們的腳步聲。我們處於領先位置，但要想持續領先，我們必須不斷進化，保持良好的執行。每年釋出的新ipod都必須比上一年的有大幅改進，要麼是硬體，要麼是軟體，要麼是兩者兼具。我們必須在競爭中佔盡主動，才能讓客戶購買我們的新品。
所以我們學會了少說多做。我們會對電池續航等關鍵功能保持非常謹慎的態度。在整個開發過程中，我們一定要確保給出一個讓喬布斯滿意的數字。13小時不夠，那就14小時。但在幕後，所有的改進都是一點一滴進行的，為了減少電池損耗，我們會在這裡找補一分鐘，在那裡又找補一分鐘。
然後我們會按時推出新品，一臺擁有14小時電池續航的最新款ipod。
評論者會拿到新的ipod，他們不僅會感到滿意，還會覺得驚喜：新ipod的續航時間比他們預期的還要長几個小時。
我們不斷地在這方面做改進，年復一年，但沒人明白我們是怎麼做到的，所以每次他們會感到又驚又喜。這種持續改進與ipod的設計和使用者體驗一起鞏固了蘋果的卓越聲譽。
這種不知疲倦的努力為ipod品牌的確立立下了汗馬功勞，也讓人們的注意力持續聚焦於蘋果公司。這讓我們的競爭對手非常沮喪。我有個飛利浦的朋友告訴我，每次他們想出一個能超越ipod的絕妙主意，幾個月後我們就會推出類似的功能，他們就得從頭開始。這擊垮了他們的鬥志。我們走得太快了，等到他們迎頭趕上時，會發現自己又被甩在了身後。
但只靠進化也不能長久。
最終競爭對手會開始逼近。ipod擊潰了其他mp3播放器，我們佔據了超過85%的全球市場份額，但是極具競爭力的手機制造商開始琢磨要從我們這裡分一杯羹。他們開始將手機變成mp3播放器，並看到將手機、簡訊、《貪吃蛇》遊戲和音樂等所有東西都整合到一個裝置的潛力。
與此同時，手機正在全世界快速普及開來。資料網路也變得質量更好、速度更快、價格更便宜。顯而易見，過不了多久，大多數人就可以通過流媒體播放音樂，再也無須把它們下載下來。這將改變ipod業務的一切。
因此，要麼我們等著眼前的形勢發生改變，要麼我們主動改變形勢。
我們不得不自我顛覆。
ipod是15年來蘋果唯一成功的非mac系列產品。一度蘋果50%以上的收入都來自它的貢獻。它極度受歡迎，並且仍在快速增長。它在數以百萬計的非mac客戶心中樹立起蘋果公司的形象。
我們還是決定自己打自己。我們必須製造iphone，即使我們知道它一定會終結ipod。
這是一件具有極大風險的事情，但是隻要有任何顛覆出現，競爭者就不會長期處於否認和憤怒之中。他們最終會到達接受階段，而如果他們在這一方面仍然存有一絲鬥志，他們就會拼命追趕你。此外，你也可能激起一波全新的創業浪潮，而這些新公司則會以你最初的顛覆為跳板轉而尋求超越你。
當你看到競爭對手步步緊逼時，你就得做點新鮮事。作為一家企業，你必須從根本上改變自己，必須繼續前進。
不要害怕顛覆那些曾讓你獲得成功的事情。即便那是一件造就過輝煌成功的事。看看柯達，再看看諾基亞。如果公司變得太大、太安逸、太沉迷於儲存和保護讓它們成就偉業的第一項重大創新，就會衰落、潰敗，直至死掉。
如果你已經取得有史以來最大的市場份額，這也意味著你正處於僵化和停滯的邊緣，是時候向更深處進發，從背後踢自己一腳了。谷歌、臉書等所有的科技巨頭都終將面對來自競爭者的顛覆，否則，監管也會強制對它們下手。
特斯拉可能也落入了同樣的陷阱。它起步於一項重大的顛覆，那就是開啟了一場汽車行業革命，使電動汽車第一次對消費者產生吸引力。但隨著全球所有汽車製造商紛紛效仿，特斯拉也面臨泯然眾人的風險。因此，它開始推出多種型別的電動車，並且在充電網路、零售和服務、電池和供應鏈方面進行創新。為了有資格參加這場競賽，它要確保在運營的每一個環節都實現徹底顛覆。一旦所有汽車製造商都開始生產電動汽車，消費者就會把目光轉向特斯拉已經顛覆並已推向市場的其他方方面面。
競爭，無論是直接，還是間接，都是一種必然。總有人在伺機而動，想著利用領先者的任何漏洞。
多年來，微軟的主要收入來源是向大公司銷售windows。這是一種銷售驅動文化，而不是產品驅動文化。所以儘管網際網路早已誕生並開始顛覆一切，微軟的產品卻日復一日無甚改觀。微軟的商業模式很明顯已經走到盡頭，公司文化陷入嚴重的僵化萎靡，微軟也成了業內人眼中的恐龍活化石。
最終，在經歷了多年的苦苦掙扎後，新任ceo薩提亞·納德拉革新了微軟的文化，並迫使公司轉向其他產品和商業模式。這棵老樹長出了新枝。它做了很多錯誤的嘗試，做出來很多失敗的產品。許多新枝都枯死了，但也有幾枝結出了碩果，如surface產品和azure雲端計算。它不再將windows視為搖錢樹，而是將ofice轉變為線上訂閱模式。它爬出了自己的坑洞，走出了深陷的沼澤。現在的微軟又煥發了生機，開始生產如hololens眼鏡和surface平板等充滿創新性與想象力的產品。
當然，大多數創始人的業務可能還沒做到陷入停滯的規模就已經死掉了，能像微軟這樣走到今天的屈指可數。
多數人會在第一步，即第一個顛覆階段就偃旗息鼓。說「做出有意義的改變」很容易，但想出一個好的創意並以獲得客戶共鳴的方式把它做出來，卻是一件極為艱難之事（見第15章）。
尤其是因為只有一項絕妙的顛覆並不能保證成功，你必須顛覆很多自己從未想過的事情。
如果nest只是顛覆了硬體，如果我們只是單獨設計出nest智慧恆溫器，我們可能還是會輸——徹徹底底地輸。
我們也需要顛覆銷售和分銷渠道。
那時，一般人都不會自己購買恆溫器。你可以在五金店買到這個東西，但那幫人故意把它們搞得很複雜，以致你很難自己動手安裝。而且它們不在網上出售，所以你也沒辦法貨比三家，更不會知道那幫暖通空調技術人員會收你很高的費用。所以，如果你的恆溫器壞了，只能叫技術人員來更換。而且如果你的加熱器或空調壞了，你還得再掏錢買一個新的恆溫器（不管你需不需要）。
暖通空調技術人員每多賣出去一套花哨的霍尼韋爾恆溫器，就會因為工作出色而得到一筆獎金。只要他賣的恆溫器足夠多，霍尼韋爾就會送他去夏威夷度假。
這是一個壟斷性的市場，現有的參與者在盡其所能地將競爭者拒之門外。暖通空調技術人員沒有動力出售或安裝nest智慧恆溫器，因為我們不提供銷售獎金。實際上，他們賣我們的裝置要比賣其他老品牌賺得更少，而且我們也不會把任何人送到夏威夷度假。我們是一家小公司，而霍尼韋爾已經在安裝人員身上耕耘幾十年。
所以我們必須完全繞過現有的渠道，必須創造一個新市場：在一個房主不購買恆溫器的世界裡，直接向房主銷售產品。我們必須在以前從未銷售過恆溫器的地方銷售。我們的第一個零售合作伙伴是百思買，而它不知道該把nest放在哪裡。它看起來沒有一個專門銷售恆溫器的過道。
我下定決心不能重蹈飛利浦的覆轍，我們不會讓nest被堆放到某個儲藏室的立體聲音響後面。所以我們告訴百思買，我們不想要恆溫器過道，而是想要一個互聯家庭過道。當然，這個它也沒有，所以我們一起發明了它。
我進入恆溫器行業的目的並不是顛覆百思買，但為了賣恆溫器，只能這麼幹了。
如果你做對了，那麼一個顛覆就會引發下一個，一場變革會像多米諾骨牌一樣傳導。有人會嘲笑你，告訴你這很可笑，但這隻能說明他們開始關注你了，你已經找到值得做的事情，繼續幹就好。
心理學家伊麗莎白·庫伯勒-羅絲在1959年提出了一個悲傷五階段模型，即否認、憤怒、懇求、沮喪、接受五個階段。後來此模型也被稱為庫伯勒-羅絲模型。——譯者注