當你領導的團隊或專案釋出v1（讓你和團隊覺得新鮮的產品的第一個版本）時，那種感覺就像是和朋友一起進山。你以為自己做好了露營和登山所需的一切準備，實際上你是頭一回，也有點忐忑，你的行動也會很慢。但你還是會盡己所能猜想自己到底需要什麼，你們要去哪裡，然後開始向荒野進發。
第二年，你準備再度出發。這次就是v2了。這是一次完全不同的體驗，因為你已經知道自己的方向，知道如何才能到達目的地，也已經熟悉自己的團隊。現在的你可以更加大膽，可以承擔更大的風險，可以走得比你以前想象的還要遠。
在第一次旅程中，你就不會擁有這些優勢。你需要在沒有任何資料和經驗參照的情況下，做出許多觀點驅動的決定（見第6章）。
以下是你在做決策時需要的各種工具，已按重要性排序。
1.願景。你要知道自己想做什麼，為什麼要做，為誰而做，為什麼人們會購買它。你需要一個強大的領導者或一個小團隊來確保願景能夠完整實現。
2.客戶洞察。你通過客戶、市場調查或像客戶一樣思考而瞭解到的一切：他們喜歡什麼，他們不喜歡什麼，他們經常遇到什麼問題，他們會期待什麼樣的解決方案。
3.資料。對於任何真正的新產品，可靠的資料都是有限的或根本不存在。這並不意味著你不能就客觀資訊的收集做出合理嘗試。你可以就未來機會的大小，人們如何運用現有解決方案等問題收集資訊。但要記住，這些資訊永遠都是不確定的，它們無法替你做決定。
當你在現有產品的基礎上做迭代，也就是做v2，進行你的第二次冒險時，你就有了經驗和客戶，而且有了制定大量資料驅動型決策的空間。然而，總是目光短淺地盯住數字也會拖累你的速度或者讓你偏離軌道。因此，你仍然需要上面提到的這些工具，只是順序發生了變化。
1.資料。你能夠跟蹤客戶對現有產品的使用習慣並測試新版本。你可以用來自真實付費客戶的硬資料證實或反駁自己的直覺。這些資料可以幫助你修正那些你憑直覺搞砸的事情。
2.客戶洞察。一旦人們願意為你的產品付費，你就能從他們身上獲得更為可靠的客戶洞察。他們可以告訴你什麼出了問題，以及他們接下來有什麼需求。
3.願景。假如你的v1基本沒什麼問題，那麼最初的願景就要退居其次，取而代之的是你從真實客戶那裡獲得的資料和洞見。但在迭代過程中，你也不應該將最初願景完全擱置。你應該始終牢記自己的長期目標和使命，這樣你的產品才能保持初心。
你還應該記住，你不僅僅是在製作產品的v1或v2，而是在構建團隊和流程的第一個或第二個版本。
v1團隊：主要或者全部由新人構成。你們仍然在互相試探，以確定你們是否可以互相信任，以及是否能夠患難與共。你們需要就確定的工作流程達成一致，這通常比就產品達成一致更難。人們會因為過往經歷的差異而產生分歧，相互信任也可能在瞬間瓦解，對團隊缺乏信心一定會加劇創新活動的風險。
v2團隊：隨著野心的擴張，你可能需要升級部分團隊，但很多在v1時共同櫛風沐雨的隊友已經準備好再次加入v2的戰鬥。你們可以彼此信任，已經確立了一個有效的開發流程，因此你們可以讓一切加速進行。這種對彼此的信心讓你們能夠承擔更大的風險，創造更令人興奮的產品。
¨
在iphone鍵盤的問題上，營銷團隊與喬布斯的鬥爭最為激烈。我們團隊中的很多人也有反對意見。在2005年，最受歡迎的「智慧」手機是被親切稱為「癮莓」sup/sup的黑莓手機。人們痴迷於這個品牌。黑莓佔有25%的市場份額，並且增長迅速。黑莓的死忠粉總是會跟你說，他們最喜歡黑莓手機的地方，毋庸置疑就是鍵盤。
黑莓造得跟一輛坦克似的。你需要花幾個星期適應它，但之後就可以用難以想象的速度發簡訊和郵件。用你的大拇指使用它的感覺實在是太好了，它也太結實了。
因此，當喬布斯告訴團隊，他對蘋果第一款手機的設想是使用超大觸控式螢幕且沒有物理鍵盤時，大家都驚得說不出話來。人們在走廊裡竊竊私語：「我們真的要製造一款沒有鍵盤的手機嗎？」
觸屏鍵盤爛透了，每個人都知道它很爛，我對它的爛更是有親身體會。我做了兩次這樣的東西，一次是在通用魔術，之後是在飛利浦。你必須使用手寫筆，在螢幕上一下一下地戳，沒有反彈，沒有聲音，你只能在上面不停地滑動，反應速度則慢得令人沮喪，那種感覺一點也不自然。因此，我對現有技術能否讓觸控式螢幕達到我們的預期持懷疑態度。從1991年我開始做這方面的工作算起，這一領域並沒有取得多少技術突破。當時最大的突破要數palm的grafiti手寫輸入法，它要求你使用象形文字速寫的方式進行手寫輸入，然後電腦就能夠進行識別。
營銷團隊不太關心技術，他們更擔心的是銷售。在他們看來，物理鍵盤是人們的剛需。在很長一段時間裡蘋果只允許銷售人員使用黑莓手機，後來市場營銷人員終於黑莓在手，便也想看看這款手機到底有何奧妙，結果他們也愛上了黑莓。所以他們很確定，如果沒有物理鍵盤，我們根本無法與現有的智慧手機競爭。經常出差的商務人士肯定不會購買，因為他們都是黑莓的死忠粉。
但喬布斯堅決不讓步。
iphone將是一款全新的手機，和其他手機完全不同，而且也不是為出差的商務人士定製的。它的目標使用者是普通人，但沒有人知道普通人會有什麼反應，因為我們已經有10年沒有接觸過消費者市場了。通用魔術第一代「智慧手機」的潰敗，已經清空了整個行業為普通個人消費者打造裝置的意願。
20世紀90年代和21世紀初，大多數硬體製造商都像我一樣轉向了商業工具的開發。飛利浦、palm、黑莓，它們針對的都是那些最需要寫電子郵件、傳送資訊和更新檔案的商務人士。它們的產品不是用來看電影的，不是用來聽音樂的，不是用來在網上閒逛的，也不是用來拍照或和朋友保持聯絡的。
iphone會非常小，蘋果不想讓它比ipod大太多，這樣它就可以很容易地被裝進你的口袋然後被掏出來。最終iphone的螢幕對角線長度被定為3.5英寸。喬布斯不會犧牲一半的空間給一個模塑的塑膠鍵盤，而如果不徹底重新設計，鍵盤就不可能有任何改變。
物理鍵盤會把你限制在硬體世界，但如果你想用法語輸入怎麼辦？日語呢？阿拉伯語呢？如果你想要發表情符號呢？如果你需要新增或刪除函式，又該怎麼辦？如果你想看影片呢？如果手機的一半是鍵盤，你根本沒法把手機螢幕橫過來。
我同意喬布斯的看法。總體而言，我只是覺得我們沒辦法用任何現有技術把它實現。我需要足夠的資料來證明我能夠將他的設想轉為現實。因此，為了緩和氣氛，停止無休止的爭論，創造一個更好的樣品，我們開始以每週的頻次向硬體和軟體團隊提出各種需要應對的挑戰。我們多快能做出來？輸入錯誤率是多少？按鍵會比你的手指肚還小，所以輸入錯誤是不可避免的。我們該如何對付這些錯誤並改正它們？以什麼樣的速度輸入？每個鍵是什麼時候被啟用的？是你放下手指時還是當你舉起手指時？按鍵音聽起來會是什麼樣的？如果不能得到有力的反饋，我們就需要聲音上的反饋。然後是定性測試：體驗好嗎？我想使用它嗎？它會把我逼瘋嗎？我們不得不在系統的各個層面一遍又一遍地改變演算法。
八個星期之後，我們的樣品做出來了，雖然它遠不完美，但也快接近預期了。考慮到我們在短短幾個月時間裡所取得的進步，我覺得，即便它不如硬體鍵盤那麼好，也已經足夠好了。我就這樣說服了我自己。
營銷部門仍不為所動。
又經過了數週的爭論，最終還是喬布斯一錘定音。現在沒有資料能證明它行，也沒有資料能證明它不行。這是一個由觀點驅動的決策，而喬布斯的意見無疑是最重要的。「所以要麼齊心協力一起幹，要麼現在就走人。」喬布斯說。這就解決了營銷團隊的問題。
當然，最終結果證明喬布斯是對的——iphone改變了一切。因為喬布斯堅持了自己的願景，才使得這一切成為可能。
這不是說，只要堅持願景，你就一定能取得成功。
即使是史蒂夫·喬布斯也不行。
大多數人都不清楚蘋果推出ipod的初衷。做它的目的其實不僅僅是播放音樂，而是銷售麥金塔電腦。這就是史蒂夫·喬布斯的真實想法：我們要做一些只能在我們的mac電腦上執行的令人驚豔之物。人們會非常喜歡它，因此他們進而會購買mac電腦。
當時的蘋果已經徘徊在死亡的邊緣。它幾乎失去了所有的市場份額，包括在美國。ipod能解決這個問題，它會拯救整個公司。