所以就史蒂夫·喬布斯而言，ipod絕對不能在使用windows系統的個人電腦上使用。這顯然成了一個悖論，因為要想ipod賣得好，我們就得先賣出更多的蘋果電腦。
這就是第一代ipod賣得不好的原因。
評論家們喜歡ipod。那些已經擁有蘋果電腦的人也是如此。不幸的是，那時用蘋果電腦的人並不多。ipod的售價為399美元。入門級imac的售價為1300美元。儘管ipod是當時市場上最好的mp3播放器，但沒有人只是為了更好地聽電臺司令（radiohead，英國著名樂隊）就去花1700美元買一組蘋果套裝。
這並沒有阻止我們的研發。在我們推出v1的同一天，我們就已經著手v2的研發。v2將更輕薄，更強大，更漂亮。我們找到喬布斯，對他說第二代ipod應當支援個人電腦，它必須如此。
喬布斯說不行。
絕對不行。
強迫他放棄原來的計劃幾無可能，但我們還是發動了一場全面戰爭，試圖向他證明這不再是一個觀點驅動的決策，而應該由資料驅動。我們現在是v2了，我們從實際付費客戶那裡獲得了真實的收入和洞察（儘管這兩者都還不足夠）。
與此同時，我們還在繼續做產品迭代。我們又開始了攀登，是時候考慮第三代ipod的願景了。
我們打算讓喬布斯為第二代ipod考慮一種折中方案，那就是讓它支援musicmatchjukebox播放器，如此人們就可以把windows電腦上的音樂檔案轉移到ipod。即使折中方案，也花費了我們不少力氣。
最終我們一致認為應該請著名的技術評論家沃爾特·莫斯伯格投出決定性的一票（但沃爾特本人對此並不知情）。當然，這就是一個詭計。我覺得喬布斯的目的是，如果最終這個方案失敗，他就可以把責任推給別人了。
最終喬布斯被證明是錯的，允許ipod同個人電腦相容馬上就提振了銷量。到第三代時，ipod的出貨量達到千萬級別，然後達到上億銷量。蘋果公司藉此扭轉了局面，也因此起死回生。諷刺的是，就連mac電腦也是被ipod救活的。出於對ipod的熱愛，客戶開始關注蘋果的其他產品，而mac電腦的銷量也開始回升。
這裡的教訓並不是史蒂夫·喬布斯會犯錯。他當然會犯錯，他是人，人都會犯錯。
我們在這裡學到的是願景和資料應該在何時以及如何主導你的決策。在開始時，也就是在有客戶之前，願景要比其他任何因素都重要得多。
願景也不應該全靠你自己去琢磨。事實上，你也不應該這麼做。把自己一個人鎖在房間，生造出一個只屬於你的光鮮美麗的願景，這感覺和完全失去理智沒有什麼區別。至少要找一個人來徵求意見，能找到一小群人做參謀則更好，一起規劃你們的使命，然後一起實現使命。
最終你會創造出一些神奇而又能改變世界的東西。話說回來，你也可能什麼也做不出來。
有可能出現這樣一種情形：你面對千難萬險仍義無反顧堅持你的1.0願景，但它最後卻被證明是錯誤的（見第14章）。無論你做什麼，最終都行不通。可能是在需要資料驅動決策的時候，你卻在堅持使用觀點決策，也可能是你計算有誤，時機不對，或者你無法掌控的宏觀環境發生了改變。
在這個時點，你就必須回溯，並且要坦誠而徹底地分析失敗原因。這會是一個很痛苦的過程，也是你需要收集資料的時刻。你的直覺讓你走到了現在，所以該去找資料來幫助你理解為什麼你的直覺會出錯。
你可能無法重新來過。你可能已經燒光了所有的錢，失去了團隊或者你的信譽。前進的唯一方法就是對過去做徹底回顧。吸取教訓，尤其是最為慘痛的那些教訓。然後再試一次，回到原點，再做一次v1。
你的願景最終會得到修正。你會再次相信自己的直覺。你會走到另一面，到達v2階段。這會成為一個不同的故事。
當你在構建v2時，你就能夠和真實客戶交流，準確理解它們的所想所需。你可以把在v1階段就想實現卻未能實現的功能放到現在這個版本中。你可以分析數字，瞭解成本和收益。你可以通過資訊、a/b測試、圖表和數字證明自己的洞察。你可以調整和適應客戶需求，而越來越多的決策也可以交給優質、簡單、清晰以及黑白分明的資料來決定。
在那一刻到來之前，你需要完成v1的衝刺和馬拉松。你需要信任的人支援你前行，也需要知道何時該收手。
如果你對產品的要求盡善盡美，那你永遠完不成你的作品。你又很難知道自己把事情做完了沒有，也就是說，你很難知道什麼時候該結束研發，並將產品公之於世。什麼時候才算夠好？什麼時候才算已經足夠接近最初的願景？什麼時候一些不可避免的問題能達到可以忽略的程度，讓你也能夠忍受？
通常情況下，你的願景會比v1所實現的部分大得多。總會有新的修訂，總會有其他你想創造、改變、新增或者調整的功能。什麼時候你可以從自己做的事中抽身並且收手？先把產品釋出了再說，給它自由，然後看看會發生什麼。
這裡有一個訣竅：寫一篇新聞稿。
不要等到你把事情完成再寫，而要在開始的時候寫。
我是在加入蘋果後開始這麼做的，而且我後來意識到，其他的領導者其實也都深諳此道（比如貝佐斯）。這是一個非常有用的工具，能幫你遴選真正重要的事情。
要寫一篇好的新聞稿，你必須聚焦。新聞稿是為了引起別人的注意，是讓記者對你的產品產生興趣的工具。你必須抓住他們的目光。你寫的內容必須簡潔有趣，要突出產品最核心和最基本的功能。你不能只是把你想做的事情一一羅列，你得分清主次。當你寫新聞稿時，你其實是在說：「這裡，這一點，只有這一點才有新聞價值。這才是真正重要的事情。」
因此，請花一些時間，儘自己所能寫一篇出色的新聞稿。如果有必要，請市場和公關人員幫忙，他們會幫你將其精簡到不能再精簡為止。
等過了幾周、幾個月甚至幾年，當你的產品接近完成並且在討論什麼該留什麼該刪，什麼重要什麼不重要時，你再拿出新聞稿讀一遍。
如果你現在就把產品公之於世，你是否還能把這篇新聞稿發出來，並且保證裡面的內容基本屬實？如果答案是肯定的，那麼恭喜你，你的產品大機率已經完成，或者至少已經接近完成。你已經觸及你最初願景的核心。至於其他的一切則很可能只是錦上添花，而並非優先事項。
當然另一種情況是，自從你啟動專案以後，你就不得不多次做出變動，這樣你最初的新聞稿就可能已變得離題萬里，這種情況也是會出現的。
沒關係，再寫一篇新聞稿就是了。抹掉過去，再來一次，這就是一場歷險，而歷險從來不會按計劃進行。
正是因為這些，創造新事物變成一件有趣、恐怖但又值得冒險的事情。這就是你會深吸一口氣，同偉大的人物一起共赴無垠荒野的原因。
crackberry，其中crack是一種讓人極度上癮的毒品。——譯者注