有約束才能做出好的決策，而世界上最好的約束就是時間。當你被一個嚴格的截止日期束縛住時，你就不能隨意嘗試，不能改變主意，也不能沒完沒了地潤色一件永遠完不成的事情。
當你把自己和截止日期銬在一起時，尤其是像聖誕節或大型會議這種來自外部且不可更改的日期，你就必須為了按時交付而推進工作，發揮創意。我們把這類約束稱為「外部心跳」，它們驅動著創造力，是新事物的助燃劑。
在釋出v1之前，你的外部截止日期並不會太穩定。有太多的未知之未知。所以，讓每個人都往前趕的方法是建立強有力的內部截止日期，即你的團隊需要在日曆上設定的「內部心跳」。
1.團隊心跳。每個團隊都要為自己的那一塊任務確定交付節奏和截止日期，然後所有團隊共同努力把一張拼圖拼好。
2.專案心跳。這是指不同團隊之間要定期進行同步，以確保產品的開發仍走在正確的道路上，並且所有的部分都在以正確的速度向前趕。
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在我加入通用魔術時，公司的計劃是在九個月內釋出產品。後來釋出推遲了六個月，然後又推遲了六個月，之後又是六個月。結果這種情況持續了四年。
或許我們最終能把產品釋出出來的唯一原因，是蘋果推出了牛頓（newton），而且投資者也開始向我們施壓。此刻，我們遇到了第一個約束：競爭的逼近。
magiclink的釋出可以說是迫不得已。當別無選擇的時候，我們才開始做最艱難的決策：哪些砍掉，哪些保留，哪些夠好，哪些又不夠好。我們不再在那裡無休止打轉，妄求完美。通用魔術此時手忙腳亂，它早就該戴上一副手銬。它需要設定一個釋出日期並且堅持到底。
這永遠是v1階段的危機：什麼時候釋出產品？你還沒有任何客戶，你還沒有真正地告訴世界你在做什麼。相比之下，只持續地在那裡埋頭苦幹簡直就是一件再容易不過的事。
你必須強迫自己停下，設定一個最後期限，並把自己銬在上面。
在做iphone的第一個版本時，我們給了自己10周的時間。
用10周看看我們能不能成功。看看我們是不是能做出一個最簡單的版本，來證明這條路我們走對了。
我們最初的概念是一個ipod+電話的設計：保持觸控轉盤，只改變其他部分。但不到3個星期，我們就知道這行不通。觸控轉盤是一個主要設計元素，但我們沒辦法把它變成一個撥號盤，除非我們真把整個東西設計成老式旋轉撥號電話的樣子。
我們在開始時覺得可以重新利用ipod的標誌性設計和硬體，但這個假設很快被證明是錯的，於是我們按了重置鍵，提出新的假設。這次我們要從零開始，所以我們給了自己5個月的時間。
第二個概念參考了ipodmini的基本形狀和工業設計，但改成了全屏，取消了觸控轉盤，這就非常像我們今天看到的iphone了。
在設計第二個iphone原型時，我們遇到了一大堆新問題，尤其是做不好工程設計，此外還有天線、gps（全球定位系統）、攝像頭、散熱等問題。我們以前從未製造過手機，更不用說智慧手機了，我們的很多假設是有缺陷的，所以又出錯了。
只好重置，從頭再來。
等做到第三個版本的時候，我們才算充分理解了手機的各個組成部分，終於做出了正確的v1原型。
試想如果我們沒有為前兩個版本設定嚴格的截止日期，我們沒有在幾個月後決定放棄、重置、重新開始，我們可能永遠做不出第三版設計。
我們給自己施加了儘可能多的約束：不要花太多時間，不要花太多的錢，也不要在團隊上投入過多的人力。
最後一點非常重要。
不要因為你有這個權力就瘋狂地招人。對於大多數處於概念階段的專案，大約10個甚至更少的人就能夠完成大量工作。你肯定也不願意招了一堆人，結果卻是各自為政，你肯定也不想把一堆人晾在那裡無所事事，一切都得等著你拿主意。
到第一個iphone專案結束時，我們的研發團隊規模大約為800人。但如果一開始我們團隊裡就有800個人，然後大家一遍又一遍地看著我們在那兒推倒重來，你能想象那會是什麼狀況嗎？肯定是一片混亂。想象一下800人驚慌失措的樣子，而我們還得在那兒不斷地安慰他們，讓他們專注於積極方面，同時還要讓他們繼續保持同步，一起進行那些沒完沒了的產品迭代。
所以要儘量控制你專案的規模，並且不要一開始就撒出去太多的錢。當人們擁有鉅額預算時，他們就會做出愚蠢的事情——過度設計，過度思考。這不可避免地會拉長你的跑道，導致更拖沓的時間表和更慢的心跳，而且會慢很多。
一般來說，任何新產品的推出時間都不應超過18個月，最多24個月。最佳時間點則為9~18個月。無論它是硬體還是軟體，是基於原子還是位元。當然，有些事情需要更長的時間，例如，研究可能需要花幾十年。但即使研究一個問題需要花費10年時間，中間的定期檢查也有助於確保你仍在為問題尋找正確答案，或者確保你研究的仍然是一個正確的問題。
每個專案都需要心跳。
在v1釋出之前，心跳完全來自內部設定。此時你還沒有與外部世界對話，所以你必須有一個強大的內部節奏，以推動你在設定的釋出日期前完成研發。
這種節奏由各種重要的里程碑組成，例如，董事會會議、全體會議，以及在產品開發某個時段的專案里程碑等。在這些重要的時點，所有人，包括工程師、營銷人員、銷售人員和支援人員都可以暫停下來並互相同步。這種里程碑可能每隔幾周或幾個月才會出現一次，但為了讓所有人都能和對外發布的計劃保持同步，它們又是不可或缺的。
為了保持專案心跳的持續，每個團隊都需要按照自己的節奏產出自己的可交付成果。每個團隊的心跳都不盡相同，有的可能是6周衝刺，有的是每週評審，有的則是每天進行檢查。它可以是敏捷開發，也可以是瀑布式管理、看板式管理，或者任何適合你的組織框架或專案的管理方法。創意團隊的心跳會與工程團隊截然不同。一家生產硬體的公司會比那些只生產電子產品的公司有更慢的團隊節奏。無論心跳具體是什麼樣子的，你的任務就是讓它保持穩定，這樣你的團隊就可以知曉你對他們的具體期望。
我是在飛利浦學到了這一點，那也是我第一次從零開始建立心跳。
剛開始的時候，整個團隊都很年輕，缺乏專案管理經驗，所以我們聘請了一些顧問來幫助我們制定時間表。他們建議我們把任務按半天為單位來進行組織安排。團隊會估計完成專案的每個部分需要多少個半天，我們則負責把我們能想到的每一項任務所需的月、周和天進行分解。然後，我們根據每個人的工作量制定了未來12~18個月的詳細時間表。
這種安排看上去很合理。我們也對顧問們點頭表示贊同：「太棒了！我們終於有了一個真正的時間表！我們肯定能把這件事做成！」後來我們才意識到以下三點。
1.沒有人能準確估計他們的時間或他們需要執行的所有步驟。
2.關心那麼多遙不可及的細節毫無益處，總有事情會破壞你的計劃。
3.我們把所有時間都耗在了日程安排上，就半天時間能做什麼、不能做什麼做著無謂的爭論，但我們不可能透過半棵樹看到整個森林。
每當產品出現變化，我們就會亂作一團。問題不能直接得到處理，而是得先讓我們去騷擾每個人，讓他們告訴我們到底需要多少天來處置這些變化。我們每週都得花好幾個小時與團隊的每個成員一起「對時間表」，而這些時間本應該花在實際工作上。
幾個月後，我們廢棄了整個系統。不搞什麼半天制了，我們把時間切割成更大的塊，按周和月對任務進行衡量，開始從宏觀角度管理我們的專案。這使我們能夠在大約18個月後完成velo的v1。然後我們把這款閃亮的新品呈交給銷售和營銷部門。
這時候輪到他們傻眼了。他們以前從未見過這種產品，不知道該如何銷售，去哪裡銷售，如何做廣告。我們一直把他們當成我們的新課題，現在我們反倒變成他們的一個新課題。