幾年前，世界各大城市都遍佈共享滑板車和共享單車公司。它們好像一夜之間就變得無處不在。它們採用的就是我們上面提到的這種方法：為了獲取客戶，這些公司要儘可能多地佔據市場份額。
它們有足夠的資金買下任何能買到的滑板車和腳踏車，然後就是不斷擴張。
但這無法讓它們盈利，無法進入v2或v3階段。當它們開始明白過來時，錢花光了，那個看似無邊無際的池子也乾涸了。
現在，第二代和第三代的滑板車和腳踏車公司正在興起，但它們吸取了前輩的失敗教訓，採取了完全不同的方法。它們對自己的市場非常挑剔，在原子產品上也開始有所選擇——這次選用的都是非常耐用的滑板車和腳踏車。它們在花錢方面變得非常謹慎，並努力對單位經濟進行更為透徹的研究。
比起撒開一張大網然後在那裡妄想最優結果，將注意力集中於幾個關鍵的差異化元素是一種更可能實現目標的方法。
早期的特斯拉把幾乎全部精力都放在了汽車本身（確切地說只是汽車的某幾個部分），對其他事情則幾乎毫不關注。它基本沒有什麼客戶支援，你找不到任何能和它進行電話溝通的人。所以如果你的特斯拉出了問題，它會直接到你家裡把車開走。你的車被開走了，對接下來應該怎麼辦也是束手無策。
幸運的是，特斯拉的大本營矽谷有很多科技愛好者和早期使用者。我的一個朋友買了一輛最早的特斯拉跑車——v1系列。它實質上就是一輛電動的路特斯跑車，在設計方面並沒有做特別大的改動，但它具有特斯拉的核心功能之一：再生制動系統。每次你踩剎車的時候，你的車都會把電機當作發電機來給電池充電。
問題是我的朋友住在山頂上，所以他會把車開上山，然後給車充電過夜，但當他早上開車下山時，他的剎車幾乎會失靈。事實證明，他不能將特斯拉充電至100%，而在下山的路上一直踩著剎車導致電池過度充電。為了防止撞車，特斯拉不得不修改它的制動和充電演算法。我那個朋友絕對是早期使用者的典型，他喜歡他的特斯拉跑車，儘管這輛車在店裡待的時間比在路上待的時間還長，儘管在最初他遇到問題時只能直接打電話給特斯拉的工程師。
早期的使用者知道沒有人能把v1做得十全十美，甚至沒人能把最初計劃中的v1所有功能都在v1上實現。產品和客戶群隨著每次迭代而發展和壯大，每個階段也都會帶來不同的風險、挑戰和投資，沒有人可以一次性解決所有問題。這在初創公司不行，在大公司也無法實現。
所以你和你的員工以及你的客戶都需要有正確的期待，你的投資人也需要如此。
有太多的人期望產品和業務一開始就能夠盈利。當我在飛利浦時，我親眼看到大多數的新品類別和新業務最終都會被砍掉，甚至包括那些近乎交付的產品。研發、測試、完工，它們就像是死在藤上的果實，而高層想的只是如何保護自己。新產品肯定會賺錢，這是幾乎所有加入團隊的高管都希望得到的一個保證（見第6章）。他們要求馬上就能見到具有良好單位經濟和商業經濟效益的產品，但那是不可能的。
他們要求我們以近乎100%的信心預測未來，要求我們證明一個嬰兒在學會走路之前就能跑馬拉松。
這些人太不瞭解嬰兒了，他們對如何建立新業務更是知之甚少。
這就是為什麼kickstarter（美國眾籌平臺）上的很多專案都以失敗告終。他們總是想：「如果我以50美元的價格製造它，然後以200美元的價格出售，那麼我就能賺錢，我的公司肯定會成功。」這不是企業的運作方式，那150美元的利潤會隨著每一把新添的辦公椅、員工的保險、每一個客戶支援電話和instagram廣告而流失。除非你最佳化的是業務而不僅僅是產品，否則你永遠無法持久。
當今所有的科技巨頭都是這麼走過來的，包括谷歌、臉書、推特和pinterest（拼趣）。谷歌很長一段時間都沒有盈利，而是在發明關鍵詞廣告之後才開始賺錢的。臉書決定先吸引眼球，然後再考慮商業模式。pinterest和推特也是如此，它們建立了一個v1產品，接著在v2進行擴充套件，然後在v3中對業務進行最佳化。
nest智慧恆溫器遵循了同樣的模式。
到v2一切就簡單多了，預測未來的部分更少了，貼近現實的部分卻增加了。我們已經知道客戶喜歡什麼和討厭什麼。我們知道他們想要什麼，哪些功能對他們最有幫助。我們要落實一長串我們在v1中未能成功實現，但非常想在v2中彌補的東西。v2在v1釋出一年後就上市了——我們迫不及待地想讓它早點和使用者見面。
三年後，第三代nest智慧恆溫器問世。它的外觀和第二代不同，這次更新更加細微——它有了更加纖薄的外形和一塊更大的螢幕。其實，大多數的變化都在外表之下。
第三代讓我們真正能夠和我們的渠道夥伴打成一片。憑藉v1我們還無法進入零售市場，我們所能做的就是在上出售我們的恆溫器，以證明人們確實有購買慾望。v2讓零售商對我們有了興趣並開始考慮：「哦，或許我們應該進點貨。」
有了v3，我們就可以在塔吉特、百思買、家得寶、勞氏、沃爾瑪和開市客上架，而且貨架擺放的位置也相當好。我們在每家商場都開闢了全新的聯網家居產品專區，這不僅為nest創造了一個空間，也為在我們周圍迅速興起的智慧家居生態系統創造了一個空間。
所有的合作伙伴都看到了我們的發展勢頭，並希望持續和我們合作，我們因此達成更有利於我們的交易，簽訂了更好的合同。我們改進了客戶支援，降低了每次通話的價格，並修復了我們的知識庫。
所以當我們開始研發第二款產品，也就是nestprotect煙霧和一氧化碳警報器時，你會覺得它肯定很容易。我們已經創造的一切確實可以讓我們跳過幾個步驟，但是一旦開始一個新產品的研發，你就必須按下重啟鍵，即使在一家大公司也如此。有時，第二次創造反而更加困難，因為你為第一次創造所建立的所有基礎設施都會成為一種阻礙，所以你仍然至少需要經過三代才能把它做起來。
製造產品，改進產品，建立業務。
製造產品，改進產品，建立業務。
製造產品，改進產品，建立業務。
每一款產品，每一家公司，每一次，都是如此迴圈往復。