分擔責任是一回事，完全不管不顧則是另外一回事。如果你要領導一個團隊，那就要做好領導的準備。當你閉上眼睛的時候，你應該已經知道你的第一批員工是誰了。你應該能夠不假思索地寫下五個名字。如果你在開始之前還沒有把名單準備好，你可能就不應該開始。
只列出名單是不夠的，你需要把他們招致麾下，起碼得把其中的幾個拉過來。讓他們全心投入和真正全力以赴，和只是聽他們說一句「耶！這真棒，我願意和你一起工作」的意義完全不一樣。如果你不能讓他們在勞動合同上簽字，那麼你可能就得通盤重新規劃。
因為在一開始時，不會有人力資源經理來幫助你發現和僱用一個世界級的團隊，你甚至連人力負責人都沒有。你最初25名左右的員工能否到位，全部取決於你和你的合夥人，取決於你們的願景、你們的人脈、你們是否能讓人們相信你們知道自己在做什麼。你可以依靠你的導師和董事會（最好是早期投資者），你可以讓他們為你的信譽背書，但最終你靠的還是自己和對成功的渴望。
你需要一個能讓人信服的故事（見第10章）。你要說服那些你敬重的人，那些能幫助你幹出一番大事的人。你的團隊就是你的公司。你的第一批員工也是至關重要的，他們將幫助你構建未來的企業和文化。
你團隊中的每一個成員都應該是能獨當一面的能手（任何創業失敗的經歷都是加分項，因為那意味著他們知道這次不應該幹什麼），但他們也需要有正確的心態。從0到1是一次巨大的飛躍，它對每個人都是一場艱鉅的考驗，尤其是考慮到它可能不會帶來任何回報。所以你需要找到那些願意和你一起全情投入其中的個體貢獻者，不管是因為他們對你的想法感到興奮，還是因為他們只是年輕有抱負，抑或因為他們已經取得財務上的成功，暫時無須擔心房租。
頭銜、薪酬和福利永遠不應該是你的主要吸引力，但這並不意味著你應該給人家開低工資。你應儘量靈活安排薪酬結構，使其適合你所招聘的員工。有些人可能更喜歡現金而不是股權，這應該始終是一種選擇。但你的大多數團隊成員都應該獲得豐厚的股權——他們也是你們這個想法的所有者，所以他們也應該是公司的所有者。你必須讓你的團隊擁有從成功中分享利益的權利，這樣當公司出現問題時（肯定會有這樣的時候），這些人就不會棄你而去。
在創業的早期，你尋找的是那些為使命而存在的人，是激情，是熱忱，是理念，是作為核心的晶種。
晶種指的是那些極為優秀和極為受人尊敬的人，是你組織的主幹部分。他們都是經驗豐富的領導者，要麼做過大型團隊的管理者，要麼是一呼百應的超級個體貢獻者。一旦他們加入你的組織，其他優秀的人才通常就會蜂擁而至。
這就是我們在nest時的核心團隊構建方式。我們尋找精英中的精英，他們則自生引力，能夠把更多的人才招納過來。
我記得剛開始的時候，我經常和我的導師，也就是堅毅、剛猛、睿智的比爾·坎貝爾一起，在辦公室裡四處打量，站在那裡樂得合不攏嘴。
我第一次見到比爾是在他擔任蘋果董事會成員的時候。當我開始籌辦nest時，需要幫助的我再次和他取得了聯絡。我記得當時他直勾勾地盯著我，一邊觀察我的微表情，一邊問我：「你願意接受指導嗎？」他的意思其實是：「你會聽我的意見嗎？你做好學習的準備了嗎？」這是你接受比爾指導所需的唯一必備資格，也就是說，你得承認自己並非無所不知，你得承認自己會把事情搞砸，你必須能夠從這些失敗中吸取教訓，聽取別人的建議，並且把一切落實到行動之中。
比爾根本不懂技術，也從來沒當過工程師，但他識人知事。他知道如何與這些人合作，使他們發揮最大的潛力。他可以教我如何召開董事會會議。如果我的團隊陷入困境，他可以教我怎麼做。他總能看到一英里之外的問題。當他看到我要走錯路時，他會說：「你得把腦袋抬起來！你得面對問題！」
當你要創辦一家公司或啟動一個重大的新專案時，你需要的是一位教練，一位導師，一處智慧和助力的源泉，一個能識別潛在問題並在其發生前提醒你的人。這個人會悄悄地告訴你現在已經伸手不見五指，因為你把腦袋埋進沙子了，而他會給你一些快速把腦袋抬起來的建議。
創業時沒有合夥人，你或許還能湊合；沒有團隊，你也能活上一段日子，但你不能一日無導師。
至少找到一個你極度信任並且對方也相信你的人。導師不是生活教練，也不是高管領導力訓練師，不是任何機構，也不是某個讀了很多案例研究並準備按小時向你收費的人。他也不能是你的父母，因為他們太愛你，所以很難做到不偏不倚。你要找的是一位有經驗、聰明、有用的導師，他應該曾經做過類似的事，而且非常喜歡你，願意幫助你。
當你創業時，你需要倚仗導師。甚至當你在一家大公司內啟動某個專案時，你也需要導師的協助。
不要認為後一種選擇會更容易，不要以為你可以通過在別人的公司裡創業來避開自己創業的困難。大公司不是捷徑，其寬敞而迷人的辦公室裡到處散落著各種創新小專案的屍骨，而這些專案的失敗，都是從一開始便已經註定的。
除非大公司能夠給你某些獨一無二的東西，比如一些你在其他地方無法獲得的技術和資源，否則你就不應該考慮在大公司內搞所謂的「創業」。而且你必須確定已經採取合理的激勵措施、正確的組織結構，並且得到領導層的空中掩護，這樣你才有成功的機會。
你必須記住，你就像是大象屁股後面的小蚊蚋，你得和其他更能賺錢的部門同場競技，以求在公司贏得一席之地。即使你是在一家擁有近乎無限資源、價值數十億美元的公司，你也不要指望能夠兵不血刃地獲取這些資源。你不能指望公司裡的人願意和你一起為專案冒險。他們不太可能離開一個更成熟、更受尊重的業務領域，然後不計回報地加入你的團隊。
同樣的道理，當你不選擇去一家創業公司，而是要加入一家大公司小而新的專案時，你也要考慮清楚：這個專案為什麼能行？為什麼值得你去付出？對風險和回報的計算必須合乎理智。
我們之所以能成功招募到一個優秀的團隊來研發ipod，原因之一是我們的團隊可以獲得相對更高額的股票和獎金計劃，這是他們在蘋果其他任何部門都無法獲得的。另一個重要原因是史蒂夫·喬布斯對我們的全力支援。這兩個因素讓我們能夠招募到優秀的人才（即使在簽約之前，他們也不知道自己要幹什麼），並使我們能夠在內部鬥爭中存活下來。喬布斯賦予我們這個小團隊一項極不對稱的優勢，那就是為我們進行空中掩護，如果誰敢搗亂，他就直接轟炸他們。有幾次蘋果公司內部的反對派試圖把我們從組織中清除出去，他們總是說：「我們還有其他優先事項，所以等我們有時間了，再來幫你們。」或者說：「我們為什麼要做這個？那又不是我們的核心業務。」但只要我們的團隊提出合理（或不合理但重要）的請求，那些拖我們後腿的團隊就會馬上接到喬布斯的電話：「如果他們有需求，那就看在老天的分上趕緊給他們！這對公司非常重要！」
沒有人想接到喬布斯的電話。他們早就學乖了，那就是不要試著用自己微小的身軀去阻擋一列正在飛馳的火車。
如果你沒有一個在背後挺你的老闆，如果你沒有能夠吸引一個優秀團隊的薪酬，如果你開銷巨大卻又沒掌握大公司的資源，那麼就不要嘗試在別人家的公司裡搞什麼創業專案，你最好的選擇可能還是單幹。你要麼乾脆放棄，要麼就去創辦一家真正的創業公司。
許多初創公司是由剛剛離開大公司的創業者創立的。他們看到了某種需求便向老闆推銷，但遭到拒絕，於是就出來自己動手幹了。在通用魔術時，我就目睹了發生在皮埃爾·奧米迪亞身上的這種事。他在空閒時寫了一些可以讓人們競拍收藏品的程式碼。當網上拍賣這件事開始受到更多關注時，他就問通用魔術是否對此感興趣。「不感興趣，謝謝！」這就是他得到的答覆。於是他讓通用魔術簽了一份棄權書，後者宣告對他的這些程式碼沒有任何權利。之後他辭職，並創辦了一家叫作ebay的小創業公司。
皮埃爾的成功源於很多因素：完美的時機、一個好的想法、對想法的堅持、相關的技能，以及領導能力。他還有一個很多人沒有想到的巨大優勢：他來自一家初創公司。他知道初創公司是如何運作的，他對什麼該做、什麼不該做有無數切身的體驗。
我也見過很多從大公司出來的人，他們打算創業，但卻完全沒有做好相關準備。如果他們從來沒有在一個小團隊裡從無到有地幹過，那他們就是一條離開水的魚。他們花錢太多、太快。他們不會控制招聘規模。他們沒有時間，投入不充足，沒有創業心態，無法做出艱難決策，經常被共識思維淹沒。他們最終只能做出一些平庸的產品，或者根本什麼都做不出來。
不要讓這些事情也變成你的經歷。如果你想創業，如果你想開始做某件事情，創造一些新東西，那你必須為了實現偉大目標而奮力爭取。偉大不可能憑空而來，你必須做好準備，必須知道自己要去哪裡，並記得自己來自何處。你必須做出各種艱難的決策，做一個使命驅動型的「渾蛋」（見第7章）。
所以，抓緊行動起來，清楚自己要做什麼，相信自己的直覺。
當時機到來時，你已準備就緒。
在結晶法中，晶種是可以形成晶核從而加快或促進與之晶型或立體構型相同的對映異構體結晶的生長的新增物。——譯者注