無論你的公司是b2b、b2c、b2b2c（商對商對客）、c2b2c（客對商對客），還是其他一些難以想象的縮寫，你都只能侍奉一位主子——你只能有一類客戶。你大部分的聚焦點和整個的品牌宣傳要麼是針對企業，要麼是針對消費者，但絕對不能同時針對兩者。
理解你的客戶，理解他們的人口統計特徵和心理特徵，理解他們的需求和痛點，這就是你公司的根基。你的產品、團隊、文化、銷售、營銷、支援、定價以及其他一切都是由這種理解塑造的。
對於絕大多數企業來說，對所打造產品的主要客戶缺乏洞見，正是其走向衰亡的開始。
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在linux伺服器出現之前，windows伺服器佔據著市場主導地位，蘋果則在此時決定進軍b2b業務，那就是打造自己品牌的伺服器。這個專案始於我加入蘋果之前，當時蘋果正在絞盡腦汁想著該如何提高計算機銷量並引進更多的開發者。企業使用者需要在伺服器上執行各種軟體，於是這個典型的消費者品牌就推出了一個企業級的伺服器產品。
這次行動以失敗告終。這不是因為做伺服器的技術太複雜，實際上這是最簡單的部分，主要是因為b2b並不在蘋果的基因裡。它沒有針對性的營銷、銷售、支援和開發人員，而且各大公司的資訊長早已習慣微軟提供的無數種企業級服務，因此在他們做出相關的採購決策時，蘋果硬體的佔比通常極低。伺服器團隊絞盡腦汁試圖強行搞出一套完全不合情理的配對組合，這就好比想讓一棵蘋果樹結出橙子，其結果可想而知。後來幸虧ipod業務取得了成功並拯救了公司，蘋果才把伺服器專案砍掉了。
史蒂夫·喬布斯很清楚他從中得到的教訓，他也相信我們都從中學到了一課：任何試圖同時做b2b和b2c的公司都會失敗。
你的客戶是屬於千禧一代的吉姆，還是一位《財富》世界500強公司的資訊長簡？前者會在instagram上看到你的廣告，然後下單購買你的產品，送給他姐姐作為聖誕禮物。後者則會回覆你的銷售團隊發過來的一封冷冰冰的電子郵件，與你就價格和不同產品的特性展開數月的談判，並且還需要你馬上派一個客戶服務團隊來培訓其手底下的5000名僱員。你不可能同時把這兩種人裝在腦子裡。你無法用一款產品滿足兩種完全截然不同的客戶、兩種迥異的客戶旅程。
搞技術時這樣行不通，做服務時這樣也不行。開店不行，就連做飯都不行。
這是一條硬性規則。
所有規則都有例外。你或許是從b2c起步，但這並不意味著你永遠不能以任何方式與企業合作。還有一小部分非常特定的公司可以把自己分成兩部分，而且每一部分都能做得很好，如酒店和航空公司這樣的旅遊行業，以及開市客和家得寶這樣的零售商（它們最大的創新是將b2b產品向b2c產品開放）。金融產品和銀行既可以是b2b，也可以是b2c，因為有些家庭的經營就跟小企業經營一模一樣。
但即使是這些公司，也有一個完全b2c的品牌。這就涉及另外一條規則：即使你能迎合兩者，你的營銷也必須是b2c的。你永遠無法說服一個普通人使用一個顯然不是為他們打造的b2b產品，但如果你能吸引公司內部的人，你也能說服一家公司使用你的產品。
這就是蘋果最終在企業級業務中站穩腳跟的原因。
iphone釋出後，資訊長們遲遲沒有將其用於商業用途。ceo通常會把與任何同it有關的事務交給資訊長處理，但這次他們主動站出來並呼籲變革。他們喜歡自己的iphone。他們的員工也是如此，想在辦公室裡使用iphone。
正是蘋果在為消費者創造產品方面的成功，導致它在企業領域的成功。人們愛上了iphone，於是想知道為什麼生活的其他方面就不能和iphone一樣方便容易。沒有人願意和那些需要幾天或幾周培訓才能學會如何使用的垃圾企業工具打交道。人們希望這些產品的互動介面能更簡單，速度能更快，硬體能更好看。