有兩種工作和生活的平衡。
1.真正的工作生活平衡。這是一種魔幻的半神話狀態。在這種狀態下，你有時間做所有的事情，包括工作、家庭、愛好、見朋友、鍛鍊、度假等。工作只是你生活的一部分，且不會影響其他部分。但如果你真是在創業，你真的在帶著團隊披星戴月、日夜兼程地打造創新產品或服務，或者哪怕只是處於工作的關鍵時期，你也根本不可能擁有這樣的平衡。
2.在工作中的個人平衡。你知道自己大部分時間都會用於工作或者思考工作，但還是會創造機會讓身體和大腦放鬆。為了達到某種程度的個人平衡，你需要設定自己的日程表，這樣你就有時間做到健康飲食（最好是能和朋友、家人一起），有時間鍛鍊或者冥想，有時間睡覺，有時間想一想辦公室危機之外的事情。
為了應對真正工作生活平衡的完全缺失，你需要具備一種明確的組織戰略。你需要分清各種事項的輕重緩急。將你需要考慮的所有內容都寫下來，並就何時以及如何向團隊提出這些內容做好規劃，這些都非常重要。否則這些問題會一直縈繞在你的心頭，讓你得不到一刻放鬆。
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我的建議是：不要像史蒂夫·喬布斯那樣休假。
喬布斯通常一年休假兩次，每次休兩個星期。在蘋果時，我們一直都很害怕他休假。在一開始的48小時，一切風平浪靜，但此後你會迎接一場無休無止的電話風暴。
休假期的他不用開會，不用操心公司日常，因此很自由。自由到什麼程度？自由到無論白天黑夜，都可以暢想蘋果的未來，自由到一有什麼瘋狂想法便隨時隨地給我們打電話：戴上影片眼鏡，用影片版ipod看電影怎麼樣？行還是不行？他會要求我們馬上給出觀點，或者快速幫他找到答案，這樣他就可以繼續完善自己的想法。
他放假比上班時還要忙。
這種瘋狂、不知疲倦的專注聽起來像是蘋果公司的另一個傳奇——那種只有瘋狂的天才才會做的事，事實並非如此。
很多人都無法將自己的大腦從工作中抽離，喬布斯不過是把這種狀況演繹到了極致。我也做不到完全忘記工作。我敢說大多數人都做不到這一點，尤其是當有很多事情要做的時候。不僅是ceo和高管，實際上每個人都有自己的關鍵時刻。要做的事情太多，而且你知道事情會越來越多，所以即使你沒有在工作，你也會想著這些事情。
有時候這也沒什麼。真的，有時候這是你唯一的選擇。但是絞盡腦汁、整夜苦想工作中的危機，與以非結構化、創造性的方式思考工作，這兩者之間有著天壤之別。後者會解放你的大腦，讓其停止用循規蹈矩的辦法解決老問題。相反，你會讓自己的大腦四處搜尋，以找到解決問題的新辦法。
有時候我覺得這才是喬布斯休假的原因。他不是為了放鬆，也不是為了避開蘋果，而是為了能夠一邊陪著家人，一邊可以進行長時間的深入思索。喬布斯不會去找什麼真正的工作生活平衡，也不允許別人這樣做，相反，他要求的是全力以赴。他把蘋果變成生活的唯一重心，把其他的一切（除了家庭）拋到了一側。
壓力在關鍵時刻浮現，會導致工作和生活的平衡徹底崩壞，這一點大多數人都曾親身體驗過。喬布斯每天過的都是這樣的生活。如果你不是喬布斯，如果你必須每時每刻想著工作，但又不想每時每刻想著工作，你就得建立一個系統。
你必須找到一種保持清醒的方法，以避開那些看似必然的任務、會議、計劃、問題、進展和恐懼。你必須規劃好你的日程表，這樣你的身體和大腦才不會被搞得筋疲力盡、面目全非。我是作為一個過來人說這番話的。在通用魔術時，我的身體和精神都陷入了崩潰。人類不能僅靠壓力和健怡可樂活著。
通用魔術又是另外一回事。那時，我剛剛踏入職場，而且我只是趕上了通用魔術的崩潰，而不是我造成了它的崩潰。在蘋果的情況則完全不同，很難描述我在那裡的前幾年的壓力。特別是在剛開始的時候，我一邊經營自己的初創公司，一邊做著與蘋果約定的工作。我當時是想靠這份工作來養活我的fusesystems的團隊。當我開始全職參與ipod研發時，我的壓力有增無減。
一開始這只是蘋果公司的一個副業，但在隨後的年月中，ipod的重要性變得與mac旗鼓相當，有時甚至超過後者。全公司都在屏息以待，想看看我們到底能否成功。我們不僅要做一款全新的產品，還要做得非常快。我們既要讓產品符合史蒂夫·喬布斯的嚴格要求，又要讓它有著蘋果招牌式的賞心悅目，還得讓它在商業上獲得巨大成功。
在得到喬布斯的批准後，我在2001年4月走進蘋果的公司大樓。當時我就知道，我們必須在下一個假日季之前，也就是7個月內設計和製造出ipod。這個瘋狂的時限並不是喬布斯給我們設定的，而是由我設定的。喬布斯估計需要12~16個月，這也是所有人的預期。
沒人相信我們能及時完成設計和製造，在聖誕節前就把產品送到顧客手裡。那時，我剛剛脫離工作四年之久的飛利浦，而根據從那裡得到的經驗，我知道一家公司超過90%的專案都會被取消或者幹掉。如果你不能迅速做出成績，如果你的專案遇到問題或者出現拖延，飛利浦就會給你一個突然襲擊，它要麼準備從你的錯誤中「拯救業務」，要麼就直接從你手裡把整個業務劫走（見第7章）。我不知道在蘋果公司是否也會是這樣，但我不能冒這個險。
我擔心索尼會在聖誕節釋出一款音樂播放器，那會讓我們的專案變得黯然失色。我也不想捲入蘋果公司的內部政治。我們是一個小團隊，全靠著核心業務給我們供血，而核心業務團隊則承受著巨大的財務壓力。其他部門的人也對此有意見，他們不喜歡我們。我能感覺他們一直在盯著我們，他們的刀也早已拔了出來。
我們必須證明自己，因此不懈地工作。我的工作是從零開始組建團隊，並領導團隊從零開始開發ipod。我除了必須盯緊日常的設計和工程工作，還要管理高管的預期，與銷售和營銷部門合作以確保不重蹈在飛利浦的覆轍。此外，我還要飛到中國臺灣監督製造情況，確保我的團隊能正確處理壓力，每天與喬布斯和其他高管討論。當然，我也偶爾要補充一下睡眠。
要把所有事情都記在腦子裡是不可能的，總會出現一些新的危機，而舊的憂慮剛走，新的憂慮馬上就到。有各種各樣需要處理的小事，而它們往往又是一環套一環，牽一髮而動全身。這一切就像是一隻沒有完工的鐘表一樣，每天都在敲打著我的耳膜。
我需要冷靜下來，找到自己的空間，分清輕重緩急。
當時很多人都覺得我瘋了，到現在仍然有人這麼認為。我當時走到哪裡都會帶著幾張紙。這些紙上寫的是我們面前每個領域裡最重要的里程碑，以及為了達到這些里程碑我們所需要做的一切。這些領域包括工程、人力資源、財務、市場營銷，以及裝置等各個方面。
我們所有最重要的問題都列在了這些紙上。因此當我在開會或者和人談話時，我可以快速地瀏覽這些問題。我們的主要問題是什麼？我們的客戶有什麼問題？這個團隊目前面臨的最大障礙是什麼？下一個重要的里程碑是什麼？我們的團隊在期限方面做出了何種承諾？
然後是最精彩的想法部分。每當有人提出了一個好的但無法現在實現的想法，每當有人提出了對產品或組織的改進建議，我就會把它們記錄下來。所以，在每週的待辦事項和任務列表的旁邊，我都設定了一塊區域，專門用於記錄我們迫不及待想要實現的一些想法。我會定期回顧這些內容，看看它們是否仍然適用。這些內容賦予我靈感，令我興奮，也讓我時刻專注於未來。這對團隊也是一件好事。他們會看到我很在乎他們的想法，並且知道我會持續地評估這些想法。
於我而言，捕捉所有資訊的唯一方法就是每次在會議上做筆記。我會把好的想法、優先事項、遇到的障礙、承諾的交付日期，以及未來主要的內部和外部心跳等記下來，用手寫，不用電腦（見第13章）。
對我來說，手寫非常重要。我無須盯著螢幕，也不會因各種郵件分神。隔在你和團隊之間的電腦或者手機會嚴重影響注意力，而且這些東西也在向會議上的所有人發出明確資訊：我在螢幕上看的東西比你說的話更加重要。
即便只是在電腦上記筆記，也是不可能的。有時候當我在打字時，我真的就是在……打字。不管我在電腦上寫了什麼，這些東西都沒有進入我的腦子。但是有那麼多事情擺在我面前，我不能走神，不能聽不到我的團隊說的每一個字。
所以先用筆記，然後重新打字和編輯，這就迫使我學會了運用不同的方式來處理資訊。
每個週日晚上我都會瀏覽我的筆記，重新評估、調整所有任務的優先順序，把好的想法再捋一遍，然後我在電腦上做更新，並列印出用於下週工作的新版本。不斷地重新確定優先順序使我能夠縮小範圍，識別出那些可以合併或消除的東西。它讓我發現了不少我們用力過猛的地方。
就在那些整理筆記的晚上，我終於意識到為什麼我們會如此不堪重負。我們對太多的事情說了「是」，我們需要開始說「不」。接下來便是一項艱難的工作：確定哪些事情需要委派下去，哪些需要延遲，哪些需要從清單中劃掉。我不再是想到哪裡就是哪裡，而是被推動著必須根據事情的真正重要性來確定輕重緩急。這使我能夠專注於更高的目標和里程碑，而不只是看到眼前的那點急事或者是某些我們在產品功能方面的突然心血來潮。
在週日晚上，我會把整個清單通過郵件傳送給我的管理團隊。每一項內容都做了名稱標記。任何人都可以檢視列表的頭部內容，以便知曉下週的工作重點、他們要負責的事情，以及下一個重要的里程碑是什麼。
我們每週一的會議，也會圍繞這張清單展開。
所有人都討厭這個東西。當我掏出這些清單，開始逐項詢問各件事情的進展時，我能看到大家都面露難色。「這件事兒我還記著呢，因為它還沒有被從清單上劃掉。」「6月3日，你說它會在月底前準備好。現在已經是7月了，你這個專案處於什麼狀態？」
這不是過度管理，而是為了讓大家負起責任，也是為了讓我能牢記所有的事情。一切需要記住的事情匯成了一道洪流，而正是它于波濤洶湧之中拯救了我寶貴的生命。
一開始這只是一頁紙，後來增加到8頁、10頁。這是一項勞動密集型工作，它神秘晦澀、沒有止境，但很有用。後來我的團隊逐漸喜歡上了它。它讓我（相對）保持冷靜，幫我集中了注意力。沒有人再需要猜測我的心思，人人都知道我最關心的是什麼，因為我已經將優先事項都寫出來了，並且每週更新。
我團隊的很多人都學會了這一招，後來他們的下屬也開始使用這一方法。每個人都對清單、郵件和會議感到害怕，但如果腦子裡有太多事情裝不下，他們就會尋找一種管理這些事情的好方法。
我不認為這種方法適合所有人，絕非如此。每個人都需要找到自己的管理方法。你確實需要對任務進行優先順序排序，好好整理和組織一下自己的想法，併為你的團隊建立一個可預測的日程表，以使他們能夠及時瞭解你的這些想法。