一個近乎完美的團隊是由聰明、熱情、不完美卻可以互為補充的人組成的。當這個團隊的規模超過10人、20人或50人時，你需要：
•讓求知若渴的新畢業生和實習生向經驗豐富、百鍊成鋼的老員工學習。你花費時間培訓的每一個年輕人都是一項有助於公司長期健康發展的投資。
•建立明確的招聘流程，確保應聘者能夠同公司內所有與其有直接工作關係的人面談。
•確立一種完善的人員增長方式，以避免公司文化因人員擴張而被稀釋。
•建立各種流程，以確保新員工從第一天開始就能融入和立足於公司文化。
•確立一種方法，以確保你的領導團隊及其下屬的管理團隊始終將人力資源和招聘放在首位，並將其列為每次團隊會議的首要議題。
你還需要學會解僱員工。不要害怕解僱員工，但也不要冷酷無情。要給他們足夠的警示和糾正錯誤的機會，也要按公司規章辦事，不可徇私留情，但也要幫助他們找到更好的機會。
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伊莎貝爾·蓋內特是繼我和馬特之後第一批加入nest的員工之一。22歲的她剛從大學畢業，才華橫溢，善解人意，心地善良，並且時刻準備改變世界。我們之所以招聘她，是因為我們需要有人研究一大堆我們不知道的事情：美國存在的數百種供暖系統都是什麼樣的？大多家庭的牆裡裝的都是什麼樣的電線？
雖然她不懂怎麼製造恆溫器，但這並不重要，因為我們所有人都不知道怎麼製造。這就是問題的重點，我們需要學習，於是她加入了我們。
她有超強的學習能力，後來她成了我們的產品經理，並在五年內成功推出了三個版本的恆溫器（見第25章）。
伊莎貝爾之所以成功，是因為她聰明，有好奇心，而且非常能幹。但她的部分成功，也是因為她很年輕。她可能沒有意識到擺在她面前的任務有多麼艱鉅，她只是把它當成自己的工作，而且做得很開心。
最好的團隊都是跨年齡、跨世代的，比如nest員工的年齡就在20~70歲。有經驗的人擁有豐富的智慧，並且可以把它們傳遞給下一代。年輕人則可以推翻一些根深蒂固的偏見，他們往往能認識到機遇就蘊含於對困難任務的完成之中，而有經驗的人看到的可能只是困難本身。
年輕人還可以和你的公司一起成長。那些在最初就加入你公司的久經考驗的員工，終有一天會離去。每個人都終將離去，但在他們離開之前，你可以指望他們指導和培訓一大批年輕人。你用這樣的方式保持公司持續向前，你也在用這種方式創造屬於自己的精神遺產。
你不會希望公司在成立10年後，沒有一個35歲以下的員工。
nest的政策是一直招收應屆畢業生，並且持續推出實習生專案。這樣的政策並不總是受歡迎，特別是一開始的時候。招聘經理對此總是一肚子意見，他們想要僱用有豐富經驗的人，把一堆工作扔給他們，讓他們自己研究。
這也是有道理的。團隊中應該總有一些曾經成功過，並且能夠再次成功的人。這樣的人應該有很多才行。
當你審視一個有前途的年輕人或充滿熱情的轉行者時，如果你只想到培訓他們有多麼費時，只想到他們可能無法勝任以後的工作，那麼你就相當於忽略了一個雄心勃勃的人才所具備的實力和驅動力，實際上，他們只是暫時還沒有搞清楚自己想要成為什麼樣的人。
有人也曾在你身上冒險。有人也曾引導你走出誤區，花時間和精力助你成長。為下一代創造這樣的機遇不僅僅是你的責任，還是一項有助於公司取得長期勝利的優質投資。
在我們每年招聘的實習生中，每10人中就有1~3個會被我們正式錄用或得到第二年暑假再來公司實習的邀請。
即使是那些沒能再回來的實習生，也在這裡幹了很多實事，交付了不少實用功能，並且對自己想要什麼有了更為清晰的認知。在明白了最初的職業選擇會對個人的未來有何重要影響之後，有些實習生甚至改換了自己的專業。他們也會把自己的經歷告知朋友們，然後大家口口相傳。就這樣，在短短的幾個夏天之後，我們就突然擁有了一批來自世界頂尖名校的優秀人才。
這時，招聘經理再也不抱怨了。
這是一場傑出人才的發掘戰。當你正打算招兵買馬的時候，你絕對不能忽略任何一個類別的人群。因為無論是年輕人、老年人、女性、男性、跨性別人士、非二元性別人士，還是黑人、拉丁裔、亞裔、東南亞裔、中東人、歐洲人以及原住民，他們中都不乏會對你的公司產生深遠影響的優秀人才。
不同的人有不同的思考方式，而你帶入企業的每一種新的視角、背景以及經驗，都有助於企業發展。他們會加深你對客戶的理解，照亮你之前看不見的地方，創造很多機會。
擁有一個多元化且才華橫溢的團隊可謂創業成功之必需，這樣的重要性會讓你有一種必須親自面試每一個應聘者的衝動，但你不能這麼做。你一天只有24小時，晶種只能工作這麼長時間（見第16章）。你終究要相信團隊，並讓他們做出自己的選擇。
這不意味著人人都可以參與招聘，你還是需要一個流程。我見識的很多招聘流程其實都不太讓人滿意。
公司通常採用以下兩種招聘方法。
1.老派招聘。招聘經理找到一個候選人，安排團隊中的幾個人進行面試，然後發出錄用通知。這個方法簡單、直接，但十分愚蠢。
2.新派招聘。是否錄用某個人的決策在一堆（隨機的）員工和一種花裡胡哨的招聘工具之間分配。所以一個候選人會和一群人面試，後者會將他們的面試反饋輸入一張評估表格，招聘工具據此生成一個面試總結，如果候選人達到所有標準，招聘經理就會給他們發錄用通知。這個方法理想化、新穎，但同樣愚蠢。
老派的招聘方法忽視了公司裡太多的人。新派做法則又讓太多沒有足夠背景做出周全決策的人參與其中，而且搞得大家都非常疲憊。隨著公司的擴張，招聘不能再依賴內部員工的推薦，因此為了填補一個空缺，你可能需要引入起碼15名候選人。讓太多的人負責面試這些候選人，他們就會對此心生憎恨和厭倦，會糊弄地填完那些評估表，然後趕緊回去忙自己的工作。
其實，讓候選人和正確的人進行交流才是招聘的關鍵。
沒有人在真空中工作。每個人都有自己的內部客戶，他們需要對這些人完成交付任務。例如，應用程式設計師要為工程師建立可執行的設計。在這種情況下，工程師就是他們的客戶。所以如果你是在招聘應用程式設計師，最好確保面試他們的是工程師。
這就是我們在nest的系統，我們叫它三皇冠體系。以下就是它的工作原理。
1.皇冠1是招聘經理。他們得到了職位招聘許可，並負責尋找候選人。
2.皇冠2和皇冠3是候選人內部客戶的管理者。他們從團隊中挑選出一兩個人負責面試候選人。
3.三皇冠會收集、分享和討論各方反饋的資訊，然後開會決定僱用誰。
4.馬特或我負責監督這一切，並會在三皇冠產生分歧的極少數情況下做最後決策。如果非到這一步，我們的答案通常都是：「不用看了，通過。」
即使我們接受了候選人，也始終知道人無完人，總是有批評和挑戰。因此，招聘經理從一開始就要了解潛在問題，與領導層和候選人就此進行溝通，並應當竭力指導這些新團隊成員應對各項挑戰。
沒有什麼神秘之處，也沒有什麼暗箱操作，一切都記錄在案，所有人也都有明確預期。
我們做出承諾並錄用他們。儘管可能存在一些擔憂，儘管還有不少可以改進的地方，但在一開始時，我們會給予他們百分之百的信任。一旦你對某個人做出了清晰評估，完成了背景調查，並最終決定錄用他們，你就必須信任他們。如果你對他們的信任為零，還怎麼指望他們向你證明自己。
無論你將開啟何種旅程，無論你迎來的是一名新員工、一份新工作還是一段新的合作關係，你必須相信其會給你帶來預期的結果。你要相信人們會公平公正地對待你。當然，失望在所難免，有的人或許會把你對他的信任降低到90%、50%甚至是零。如果你讓這些東西毀掉了你對別人的信任，你將永遠不知道自己會錯過哪些重要的機會和關係。
這是你無法承受的代價。招聘太重要了，你需要儘可能多地得到別人的助力。
這就是為什麼我們需要優秀的招聘者。我們需要那種和你一樣熱愛產品和公司的優秀招聘者。