我們在nest的第一位招聘負責人是何塞·聰。我們知道必須把何塞挖過來，因為在蘋果的時候，是他給我們ipod和iphone團隊招到了大量精兵強將。nest怎麼可能沒有他呢？何塞的與眾不同之處有兩點：他對人才有著敏銳的捕捉能力，他對工作有著一種深沉、從容卻又磅礴的熱忱。這種熱忱不僅富有感染力，更是一種發自內心的真誠。他百分之百確信nest將會改變世界，他會滿懷熱情和喜悅地講述我們的創業初衷，以我們公司的故事來真正激勵和激發那些來面試的候選人（見第10章）。
何塞把一個又一個優秀的候選人帶進我們的大門，剩下的事情則由我們決定。我們需要搞清楚他們是否適合這個團隊並面試他們。
因此我們制定了一些基本規則。團隊中的每個人都知道我們面試的目的和我們關心的是什麼，所以他們可以根據不同的情況對大致相同的內容進行調整。我們期望應聘者有使命感，腳踏實地，適合公司文化，對客戶充滿熱情。我們還有個「不招渾蛋」的政策。這無須多做解釋，但確實非常有用。如果一個人擁有豐富經驗且非常符合我們設定的標準，但又表現出令人難以忍受的傲慢、輕蔑、控制慾或政治鬥爭慾望，那麼這個人的簡歷肯定會被我們扔掉。
當然，要想知道你面試的人是不是渾蛋，你首先得知道面試他們的技巧。
這說起來確實也沒有什麼石破天驚之處，但我絕對不是這個世界上最好說話的面試者。我會非常深入地探究候選者的心理，甚至還要給他們一些壓力，以觀察他們的應變能力。每個人都有自己的風格，你也不能過於謙和，以致無法觸及表面之下的東西，永遠無法瞭解面試者的本質。面試不是隨心所欲的閒聊，你所做的一切都是有目的的。
在面試時，我最關心的永遠是三件基本的事情：他們是誰，他們做過什麼，他們為什麼要做那些事情。我通常會從最重要的問題開始入手：「你會對什麼感到好奇？你想得到什麼收穫？」
我還會問：「你為什麼要辭去上一份工作？」這雖然是一個老套的問題，但他們給出的答案很重要。我想聽到的一個乾脆利落的故事。如果他們抱怨自己的領導，或者覺得自己是辦公室政治的受害者，我就會接著問他們是如何應對的，為什麼他們沒有選擇更堅決的對抗。
他們是否給前東家留下了一堆爛攤子？他們為工作的順利交接做了哪些工作？（見第8章）他們為什麼想要加入我們公司？這個理由應該和他們離開前東家的原因完全不同。此時他們應該就他們對什麼感到興奮，他們想和什麼樣的人一起工作，以及他們想如何成長和發展等問題講述一個新故事——一個引人入勝的故事。
另外一種非常好的面試技巧是進行工作模擬。不要問他們如何工作，而是和他們一起工作。挑出一個問題，然後嘗試一起尋找解決方案。選擇一個你倆都熟悉卻又都不是很精通的主題。如果你選了一個屬於對方領域的問題，他肯定就會顯得很聰明。如果選了一個你熟悉的領域，那你肯定會勝出。其實這個主題並不是很關鍵，重要的是觀察他們思考的過程。找一塊白板，把這個過程記下來。他們問了什麼型別的問題？他們提出了什麼樣的解決方案？他們會詢問客戶的情況嗎？他們看起來是那種有同理心的人還是比較漠然的人？
你面試不僅僅是為了看一個人是否能勝任今天的工作，還要試著瞭解他們是否具有一種與生俱來的思考能力，能夠應對那些你尚未預見的問題和職責，包括那些他們在未來要承擔的各種職責。
初創公司總是處在演化之中，其中的人也是如此。正是基於對此的瞭解，對團隊的信任，以及一個真正招聘流程的建立，我們才一步步地把nest的員工規模擴張到了100人、200人、700多人。
我們非常謹慎，不想擴張得過快。我們想保持初創團隊的基因——一個在車庫的破椅子上搖搖晃晃的小團隊所獨有的緊迫感和注意力。做到這一點的唯一方法就是以合理的速度將新員工融入文化，這樣他們就可以通過實踐、觀察、與團隊共事並有機地吸收文化來學習。人與人之間的交流是分享和植入文化基因的最好方式。當你的公司在快速成長的時候，你剛剛僱用的新員工也可能要承擔一些招聘工作，所以對他們僅進行一週的入職培訓肯定是不夠的。
如果你本來有50個理解公司文化的員工，但新來的100個員工卻沒有理解你的公司文化，那麼你的公司文化將不復存在。這只是簡單的數學問題。
所以在引進新員工，尤其是新的高管時，你不應該只是扔給他們一堆難題，給他們發一臺名牌筆記本，然後就覺得萬事大吉。前一兩個月至關重要，應該是一段積極的過度管理時期。不要擔心管得太多或者沒有給他們足夠的自由，一開始不存在這個問題。一個新員工只有得到儘可能多的幫助，才能真正融入新公司的環境。要詳細說明你們做事的方式，這樣他們就不會犯錯誤，也不會立即疏遠團隊中的其他成員。告訴他們怎麼做才行，怎麼做不行，如果是站在他們的立場上你會怎麼做，哪些事情是被鼓勵的，哪些又是被禁止的，應該找誰尋求幫助，又應該對哪些人保持恭敬態度。
這是讓一個人融入團隊文化、風格和流程的最佳方式。要給他們所需的推動力，讓他們與團隊一起奔跑，而不是把他們放在起跑線上閱讀說明檔案，然後盼著他們能自己追趕上來。
要記住，加入一個新團隊是一件很可怕的事：誰也不認識，也不知道自己能否融入，更不知道自己是否能成功。
這就是我為什麼要搞一個和ceo一起吃自帶午餐的活動。馬特也有同樣的舉動。每2~4周，我們會召集15~25名新員工和現有員工一起吃一頓非正式的午餐。我們嘗試讓來自公司不同部門的人在一起互相交流，以實現更好的融合。午餐時沒有管理者，沒有高管，也不需要做主題演講。這只是為了讓他們有機會了解上層的「凶神惡煞」，也為了讓我有機會了解他們。他們會針對我們的產品、公司的政策、我和馬特本人，以及我們在蘋果的經歷提出各種問題。他們會問我們公司為什麼不提供按摩，以及我們為什麼有那麼多代號（見第31章）。我則會問他們對什麼感到興奮、他們在做什麼，以及他們為什麼加入公司。
我可以藉此機會強調他們角色的重要性，並告訴他們各個團隊的小目標會如何推動我們整個公司的目標。我還會談及公司的文化、我們的產品和新專案，以及什麼進展得很好、什麼進展得很糟。新員工可以藉此機會直接向我提問，他們也可以有機會認識現有員工。現有員工深受公司文化薰陶，能夠為新員工提供幫助並以身作則。
所有員工擁有一年內五次參加該活動的機會。每一次午餐都是一種文化接種，一種抵抗淡然和冷漠的疫苗，能夠預防那種覺得自己做的事情無關緊要以及高層沒有人知道你是誰的消極思想。
我們因此不斷成長。每個團隊都在不斷開枝散葉，獨當一面。個體貢獻者成長為經理，經理則成長為更高階別的負責人。
有許多人奮起迎接挑戰。有許多人超出所有人的預期。有些人的表現則不盡如人意。有時，你會發現，隨著公司的成長，早先聘用的一些人已經不再適合團隊。有時，你還會發現，自己一開始就請錯了人：招錄了一些碌碌無為者，僱用了一些不適應公司文化的人，儘管他們在其他方面都很出色。
有時，你招聘的人就是無法在你的公司裡做出成績。
你要解僱他們。
重要的是，要記住，雖然這種矛盾的心態總讓人痛苦，但那一刻會很短暫，而過於執著於此也不是你的工作所在，你不能困於此事太久。你必須快速地從「這麼做不行」轉變為「現在我要竭盡所能幫你找到一份你喜歡的、更適合你的工作」。這的確違反直覺，但把一個人從他不勝任和完全不適合的職位上清除出去，也不失為一種異常有益的經歷。如果不能讓這些人和公司雙贏，我斷然不會解僱他們。
有時，生命就是一個被淘汰的過程。有時，被炒魷魚可能是件好事。但永遠不要把解僱變成一種讓對方措手不及的事情（除非他們犯了罪，那時感到措手不及的就是你了，而且這種事我在職業生涯中遇到過很多次）。
在正常情況下，沒有人會對自己被解僱感到震驚，也沒有人會問為什麼會這樣。當然，他們可能會對此持有異議。針對那些工作進展不順的員工，你應該就這些問題每月和他們進行一兩次一對一交流。通過交流，你們可以開誠佈公地討論問題，嘗試尋找解決方案，並且後續要跟進，看看哪些解決辦法起作用了，哪些沒有，以及接下來該怎麼辦。
員工加入時對公司做出了承諾，你也對他們負有責任。如果你是一家公司的領導者，你就有責任幫助員工認清他們的困難所在，並給予他們改進空間。你應該幫他們改進，或者幫助他們在公司內找到一個可以做出成績的位置。
即便帶著全世界所有的善意，你和對方也會遇到各種無法解決的問題，團隊會對他們失去信心，而這個世界又充滿其他精彩的機會，你又樂於幫他們找到更適合他們的工作。在這種情況下，他們自然會離開，而且通常都是自願的。
這個過程會持續一個月，也可能持續兩三個月，但通常結局是皆大歡喜的，是多方共贏的。
不過，有時，你會發現你招聘了一個渾蛋。
一家小創業公司裡的渾蛋可能會導致創業終結。當然，在任何成長階段以及任何規模的公司內，渾蛋都是會給團隊和產品帶來毀滅性打擊的毒瘤。隊伍越大，渾蛋越容易潛伏進來，並製造麻煩。
如果你面對的是一個小氣且不值得信任的暴君，那麼你下意識的反應是應儘快切除這樣的毒瘤。你要一步步來，對他們曉以利害，給他們一個扭轉局面的機會。解僱員工的法規會因居住地差異而各有不同，因此瞭解並嚴格遵守這些法規非常重要。如果有人認為他們遭到了錯誤解僱，他們會起訴你。許多你認為很優秀的人最終會拖累整個組織。
這是成長過程中最痛苦的事情之一。剛開始時，你有一群傑出的核心成員，你知道他們可以和你共攀高峰。但是這個階段不會一直持續下去，最終你需要為團隊招聘越來越多的成員。有時，你會把事情搞砸，招聘一些渾蛋，或者那些無法做出成績、不能適應公司文化的人。但給成長帶來真正衝擊的是，隨著時間的推移，你經常會招聘很多資質平庸的人。相對於早期的優秀員工，這些人看起來就沒那麼讓人滿意，大部分都是那種素質還好、具備良好團隊精神並能把工作完成的人。
不過這也不是世界末日。隨著公司的擴張，你需要招聘各種不同層次、不同型別的人。
你不可能給每一個空缺職位都找到一個完美的a+級候選人。精英中的精英並不總是想加入一個龐大的團隊，要麼是他們有其他要務在身，要麼是你付不起他們要求的薪水或者給不了他們想要的頭銜、職位。
有時，那些你原本不指望會給你帶來驚喜的人，那些你認為只是b和b+水平的人，反倒會徹底顛覆你的世界。他們以可靠、靈活的優秀導師和隊友的身份，將整個團隊凝聚在一起。他們謙遜、和善、只會埋頭苦幹。他們是另一種型別的「搖滾明星」。
目前為止，公司成長中最困難的部分是如何找到各種不同型別最優秀的人才，如何把他們招進來，以及如何讓他們快樂工作和茁壯成長。
不要因此而畏懼退縮，要把它當成你的首要任務，讓它成為每個人的優先事項。
我發現在許多公司，人力資源事項要麼會變成團隊會議中最後一個議題，要麼被拿出來在單獨的人力資源或招聘會議上研究討論。但團隊和它的健康與成長理應是你的優先處理事項。最好的方法就是把它作為每週會議的第一項議程。
在nest，每週一早晨的管理層會議都是這樣開場的：誰是我們要招聘的優秀人才？我們是否制定了招聘目標或錄用指標？如果沒有，問題出在哪裡？有哪些障礙？團隊的表現如何？員工有什麼問題？績效評估進展如何？誰需要獎金？我們應該如何慶祝成就，以讓團隊感到被重視？最重要的是，有員工離職嗎？原因何在？我們如何讓這份工作比其他工作更有意義、更充實、更令人興奮？我們如何幫助員工成長？
只有在完成了這個重要的主題之後，我們才能繼續做其他事情，比如我們到底要創造什麼產品。
各個團隊的管理者認識到我對此事的重視程度，因此他們也開始組織團隊內部的每週會議。這變成nest的一個規矩——以人為本，永遠如此。
你正在創造的東西永遠不會像你和誰一起創造那麼重要。