規模增長會破壞你的公司。隨著越來越多的人加入，你的組織設計和溝通風格需要跟上，否則你將面臨疏遠團隊和破壞公司文化的風險。
斷點幾乎總會在你需要增加新管理層時出現，這不可避免地會導致溝通問題、認知混亂和發展減速。在公司的早期，當大多數人都是自我管理的時候，一個人能夠直接有效管理8~15名全職員工。隨著公司的發展，這一數字將縮減至7~8名。當團隊接近這一點時，你需要先建立一個管理層，最好是從內部提拔，然後將系統部署到位以確保有用和高效的溝通。
為了防止斷點會給你的公司帶來實質性傷害並導致員工集體辭職，你應當儘早實施管理變革，與團隊就新計劃展開研討，並在他們進行角色轉換時給予指導。
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如果你有一個6人組成的團隊，那麼一年中可能會有6天是某個成員的生日。
你會買蛋糕並在生日當天下午為員工搞慶祝活動，這很好。
當你有了一個300人的團隊，那就相當於可能每天都會有人過生日。我們還應該每次都搞慶祝活動嗎？整個團隊不可能每天都休息一個下午。你還需要買蛋糕嗎？蛋糕對你公司的文化有那麼重要嗎？你想為團隊做力所能及的一切，但現實很殘酷：工作有最後期限，花錢要看預算，人們還在拿錢去買該死的蛋糕。
蛋糕其實是增長這個更大問題的一個縮影，我也確實是在說蛋糕本身的問題。事實證明，人們對蛋糕有一種奇怪的防禦心理。停止為員工舉辦全公司規模的生日派對總會引發一場小型危機。
規模增長會讓你措手不及，因為一切總會在你最春風得意的時候分崩離析。斷點通常出現在一切順風順水之時——你的業務蒸蒸日上，或者起碼產品開發的進展非常順利。看上去你已經打通任督二脈，並在持續精進。
這就像養育孩子。就在你覺得已經掌握一切的時候，就在你為教會他們吃飯，能哄他們睡覺，並且看著他們學會走路（以及其他一切）而興奮時，你的孩子突然長大了。這個階段結束了，走路已經不是什麼新鮮事。以前那些一步步積累起來的東西，現在卻徹徹底底打敗了你。
這種事情總是在不斷發生，永遠如此，而你唯一能做的事情就是接受它。
我曾與許多企業家就此事交談過，他們告訴我，他們討厭公司員工超過120人，所以他們不會讓自己的初創公司出現這種情況。我從未見過這種方法奏效，對任何成功的企業來說都是如此。
要麼成長，要麼死亡。靜止就是停滯，改變是唯一的選擇。
這並沒有讓事情變得更容易。
斷點出現在團隊規模發生變化的過程中。無論是對於獨立企業，還是大公司內部的團隊，在不同規模之間的轉換從來都是一件難事。
15~16人規模
組織：每個人都負責做一點事情，而幾乎所有的決策，無論大小，都由集體共同做出。無須管理，因為團隊領導者雖然負責推動願景和決策的落地，但其地位並非高人一等。
溝通：自然進行。每個人都處在同一個房間（或聊天室），聽到的可能都是相同的對話，因此不存在資訊瓶頸，也不需要定期開會。
40~50人規模
組織：當你的團隊超過15~16人時，7~10人的子團隊開始形成。你最初的核心團隊中的一些人將不得不減少他們的職責並開始負責管理工作，但團隊仍然很小，所以一切都保持非常靈活和非正式的狀態。
溝通：你將第一次參加不是每個人都能參加的會議，所以有些人可以獲得其他人不能獲得的資訊。你需要稍微規範一下你們的互動方法——記筆記，傳送更新，確保每個人都保持同步。
120~140人規模
組織：當你的員工超過50人時，有些人會成為管理者的管理者（這與僅管理個體貢獻者完全不同），人力資源也將第一次真正發揮作用。你需要適當的流程來處理晉升，定義工作職責、等級和福利水平。你還需要釐清各種職位頭銜。
職能團隊在成長，更大的團隊中的子團隊也在形成。每個團隊開始圍繞他們所做的工作型別發展自己的工作風格。專業化越來越成為一種必需。許多團隊成員開始選擇專一路線並專注於特定區域，再也無法擁有成為多面手的奢侈（這也是一把雙刃劍）。
溝通：團隊內部的溝通必須正式化，與領導的會議也是如此。走廊上的談話已經不再有效，你需要定期召開全體員工會議，讓團隊成員相互瞭解情況，並號召高管們團結、影響和啟迪員工。
在這個階段，公司的高管必須確定他們的溝通風格：如何與領導團隊聯絡並確定優先事項，如何召開會議，如何向整個公司傳遞資訊。領導開始每週與人力資源部會面，以管理人員激增的問題。
350~400人規模
組織：在這個階段，你可能有多個專案在競爭同一資源。領導同實際產品的距離更加遙遠，多數時間都花在了管理組織結構圖和團隊間的優先順序衝突上。
溝通：會議可能會失控，資訊會成為瓶頸。你需要調整會議結構，重新考慮你的溝通方式。全體會議將越來越少，而且所有會議都是為了加強公司的願景，而不是分發戰術資訊，這意味著需要有其他方式讓員工更容易地獲取和傳播相關資訊。
在今天這個全球化辦公的時代，這一切仍是真理，甚至變得更加重要。當飲水機消失，自發、非結構化的溝通也隨之消失時，你必須更加周密、嚴謹、有意識地制定溝通策略，必須為大家提供相互聯絡的路線圖。
要記住，增長不是一個階躍函式。不是說你在119人的時候做得很好，但是到120人的時候，一切都會崩潰。你必須在到達斷點之前就儘早開始制定應對策略——起碼要在其到來兩三個月之前未雨綢繆，在斷點出現後還要進行長達數月的跟進。仔細思考你的組織設計和溝通方式，認清你是否需要培訓個體貢獻者成為管理者或引進新鮮血液，調整會議，看看人員規模是否出現了變化。你必須與員工交流，廣泛交流。
關鍵是要做到連貫有序。無論你是在一家大公司領導一個專案，還是經營自己的創業公司，你都必須指導整個團隊完成這些過渡。你的公司正在經歷青春期，但在第一顆痘痘被發現之前，你需要進行一些尷尬卻至關重要的對話。你甚至可以使用千篇一律的語言：這發生在每一個成長、蓬勃發展的企業中，是很自然的，不用擔心。
你也要開誠佈公地面對這種轉換給員工、你以及公司造成的恐懼感。要承認你會失去一些東西，而且要承認這些損失會帶來不小的痛苦。要讓管理者和個人也參與這個過程，這樣就不會讓他們感到錯愕，不會覺得像是一些無法控制的事情正降臨到他們頭上。你需要他們的幫助才能把事情做好，這樣他們才能定義、擁抱和接受這些變化。
如果你能看到未來，你就能設計未來。
首先，你得克服恐懼。下面是最讓人們害怕的事情，以及應如何幫助他們渡過難關。
專業化
每一個有機體都是從一個單細胞開始的。那個細胞先是一分為二，之後再分裂為4個、8個、16個……一開始，每個細胞都是一樣的，但很快它們就會爆發並個體化。這個會變成神經，那個會變成肌肉。有機體越生長，每個細胞的分化程度就越高，系統就會變得越複雜。但細胞也會變得更具有復原力，能夠存活數年甚至數十年之久。
商業同樣如此。但人不是幹細胞，有時你會遇到那種特別願意集中精力幹好一件事的專家，但對大多數人來說，縮小職責範圍這件事並不能讓他們覺得順其自然和理所應當，相反這會讓他們感到恐懼。這個過程在最開始時尤其可怕，因為在這個階段，公司幾乎不存在管理層，大家只要在大方向上達成共識就開始衝刺，大家已經習慣一人多能。但這種事情在後期仍會陸續出現，即便在大公司甚至巨型公司，也是如此。
令人恐懼的是，過去所有人都可以去做這些很酷、很不一樣的事情，現在有人會半途插進來，把這一切都攬走。
因此，要讓員工更多地把目光轉向機遇：要讓他們對自己職責的變動感到好奇，而不應該總是擔心失去什麼東西。他們想成為一名管理者嗎？想成為團隊負責人嗎？他們是想更多地瞭解其他業務領域，還是想更深入地研究他們真正喜歡的東西？他們想學什麼？
第一步是幫助他們瞭解，關於這份工作、公司以及企業文化，他們真正熱愛的到底是其中的哪些東西。之後他們可以與其管理者合作，努力保留他們喜愛的東西，清理掉他們根本不喜歡的東西。他們也可以利用這一機會開啟一些全新的事業。
你要不斷提醒大家，這是他們選擇自己道路的機會。他們掌握著對自己事業的選擇權。告訴他們設想自己的未來，弄清想成為什麼樣的人以及想做些什麼。
組織設計
公司發展需要員工專業化，團隊也是如此。當你只有一款產品時，你可以按職能進行組織設計，比如一個硬體工程團隊、一個軟體工程團隊等。但當產品線不斷增加時，這樣的組織結構就會成為發展的阻礙。它可能在只有兩款產品時出問題，也可能在有五款產品時出問題。不管怎樣，它最終都會出問題。
問題通常出在最高層身上——團隊領導只能在頭腦中記住這麼多專案。他們可以專注於3~5個專案，但到了六七個專案時，他們的腦袋就炸了。他們每天的時間都不夠用了，所以一些專案就會被擱置，直至最後杳無音訊。
你需要將組織按具體產品分組，以便使得每款產品都能獲得應有的關注。比如這個組是研究恆溫器的，另外一個組則負責研究煙霧警報器。之後你可能還需要再做一次細分。在nest，我們最後建立了一個配件團隊。沒有這個組的話，那些配件永遠不可能被製造出來。主線產品團隊總是說他們會負責，但配件專案從來不是他們的首要任務，所以他們不可避免地會優先考慮其他事情。
亞馬遜、square（美國一家移動支付公司）、stripe（美國一家線上支付公司）、twilio（美國一家提供雲端計算解決方案的公司），幾乎每個擁有多條產品線的團隊都不得不以這種方式進行重組。
每個產品系列都有一個專門的工程團隊、一個專門的營銷人員，以及一個專門的設計師和文案。這就把他們變成企業內部的一個個更靈巧、更機動和更自主的小型初創公司。決策的速度變快了，每個人也都有了明確的目標，再也不用從副專案上爭搶資源。
雖然這個模式更有效率，但這並不意味著人們會喜歡它。和個體貢獻者不同，各個產品組並不樂見自己的職責範圍被縮減。
你同個體貢獻者關於其個人發展軌跡的對話，同樣可以用在產品組軌跡縮減之時。以這種方式對事務進行分解可使組織扁平化，減少大量開銷，並創造出更多的增長機遇，並且更有機會找到自己擅長以及被認可的東西。
員工可以在任何情況下更換團隊：釋出舊產品的另一個版本，然後切換到新產品的研發；嘗試一下恆溫器相關的工作，然後轉到煙霧警報器。只要他們有勁頭，願意投入，那就永遠有迴旋的餘地。
從個體貢獻者轉變為管理者
工作成績優異者常常會被要求領導一個新的成長型團隊（見第5章）。有些人會欣然接受這種轉變，也有些人會因恐懼而退縮。這可能是出於對變化的恐懼，也可能是缺乏安全感，還可能是因為他們真的很喜歡自己的工作和公司的現狀。在這些時刻，要幫助他們理解增加一個管理層的必要性，要告訴他們團隊已經變得太大，需要專業化，需要為進一步增長做好準備，之後再給他們提出如下兩個選擇。
1.繼續做一個個體貢獻者，但要接受另外某個人的領導。這未必是壞事。他們的新上級可能是一位已在這家公司工作多年的老朋友。或者你可以從外部引進一位出色的領導者，他們可以向他學習。如果他們選擇了這個方案，那麼他們就必須接受這樣一個事實，即他們將被以不同的方式管理，而對於團隊的發展他們也將不再具有往日的影響力。
2.進行一場管理試驗。讓他們嘗試管理者的角色，看看他們感覺如何。你可以去度假，並把管理權移交給別人，告訴大家此人是負責人。或者帶他們參加管理會議，並讓他們做陳述。讓他們領導越來越大的專案。給他們分配一些任務，讓他們看看這項工作的真正意義。讓他們幫忙處理人力資源的細節。帶他們參加規劃會議。