然後問問他們是否想要一次真正的試執行。送他們接受管理者培訓。如果你的公司太小，不能進行適當的培訓，那麼就指派一位有經驗的管理者擔任他們的教練（必須把這件事正規化，而且要把它當成教練的一項季度目標與關鍵成果，也就是okr。要把這件事當成一項需要實現的關鍵目標，而不能只是隨隨便便地說一句：「你幫幫這個人好嗎？」）。
然後和剩下的團隊成員進行一對一面談，告訴他們你正在考慮提拔某個人。首先，你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以說：「先這麼試試看。如果你們有任何問題，來找我。」要讓每個人都接受你這個提議，並且要給候選人展示自己的時間。
等到這些候選人對自己的能力有了些許信心，並且團隊也能適應這些人扮演的新角色，你再讓他們做出自己的選擇。
儘早開始進行管理者培訓，並確保他們可以和其他經驗豐富的管理者進行交流。要讓他們樂於研究如何才能成為一名優秀管理者，同時要向他們解釋，管理的關鍵之一就是幫助團隊找出解決難題的創造性方案。你不見得要親自參與這些工作，但你肯定是確保其成功的關鍵。
很多有才能的領導者就是通過這種方式嶄露頭角的。你也應該知道，有些人並不能勝任管理者的職責。有些人會崩潰，有些人會辭職，有些人會討厭這份工作，有些人的表現會很平庸。那時，你有責任幫助他們在公司內部或外部找到其他機會。他們進行嘗試但失敗了，也意味著他們有所收穫。沒什麼大不了的，生命就是一個被淘汰的過程，現在他們可以自由地嘗試新事物了。
從個體貢獻者的管理者轉變為管理者的管理者
在120人左右的公司，你需要設定總監職位，也就是管理其他管理者的管理者。總監需要像ceo一樣思考，不能像個體貢獻者一樣思考。
他們必須更加信任下屬的團隊，委派給他們更多的任務，同時承擔起教練的職責。他們與團隊關係密切，但與產品的距離變得更遠。他們要對重大的戰略變化負責，又並非完全獨立。不管怎麼說，他們仍然對結果負責。
所以在讓這些新總監承擔重任之前，他們也應當得到有力的支援。他們應該從一開始就接受培訓並有相應的教練。教練可以是你，也可以是別人，但一定要把這種關係正規化。要讓這些新總監認識到，沒有人期待他們剛上手就洞悉一切。
會議
當公司快速發展時，大多數人抱怨的第一件事是越來越排不開的會議（以及電子郵件和訊息，但主要是會議），如團隊會議、管理會議、全員會議、人力資源會議。在某種程度上，這是無法避免的。人們必須相互交流，所以在各種反作用日漸凸顯之前，會議只能越來越多。你需要開會，無論是面對面，還是其他方式。
你也需要不時地停下來重新評估會議和溝通流程，並在它們不再有效利用時間時做出改變。你可以把一些會議變成狀態更新報告，減少參加會議的人數。那時，你又要小心報告氾濫的問題，你肯定不希望團隊把大量時間都浪費在寫一大堆沒有人閱讀的文字上面。這是一場持續的戰鬥。管理者們應該時刻關注團隊用於開會的時間（包括團隊內和團隊間），並要盡力控制這些數字。
全體會議就是一個很好的例子。這些是公司中每個人都要參加的會議。一開始，當你的員工少於40~50人時，這種會議可能每週或每隔一週開一次。一開始是非正式的超級戰術聚會。在接下來的一個小時裡，大家會坐在地板上，分享一些檸檬方糕，討論每個人都需要知道的代辦事項，提出下一個里程碑，討論每個人正在做的有意思的事情，並瞭解一下對手的情況。在必要時，你會在這種會議上釋出一些重磅資訊。
通常情況下，你們都是在往前看，你們會談論公司使命和相關進展，並且在最後搞搞團隊建設。隨著越來越多的人加入團隊，全員會議已經無法做到與每個參加的人都高度相關，也無法涵蓋你想涵蓋的所有主題。所以你開始減少全員會議的頻率，其內容也開始發生變化。它不再關乎當前正在發生的事情，而更多關乎公司的大願景和正在規劃的大變動。
那種全員坐在滿是麵包屑的地上，可以互相打斷，每個人手上都沾著麵包屑，這種每週一次的樂趣，只能在公司規模較小的時候才會有。
如果不承認這一點，你就會陷入困境。就像谷歌一樣，直到最近，谷歌的14萬名員工每週還要參加一次2~3小時的全員會議，即著名（或臭名昭著）的tgif會議。tgif是「感謝上帝，今天已是星期五」（thankgodit’sfriday）的縮寫，但它實際在星期四舉行，因為亞洲的員工也要參加（另一個無法擴充套件的例子）。
除了高管們開開玩笑，tgif會議的大部分議程都是用於公司各個團隊展示他們的工作內容。有時，這些內容真的很有意思。有時，並非如此。這個會議本身的目的，就是希望通過一種有效的形式傳遞相關資訊，早在很多年前就已經面目全非。在整整三個小時的時間裡，大多數谷歌人都只會無所事事地在一個名為memegen的內部應用程式中製作關於會議的各種表情包。雖然這對企業文化很有幫助，也是一種團結員工的好方法，但地球上沒有人敢說這是一種高效的溝通方式，或者認為它能夠幫助任何人改進工作。
這種會議的成本很高。就算不考慮公司一眾人等每週集體花三個小時製作表情包的成本，也要看看會議的籌備成本。谷歌有一個專門負責tgif會議的數十人團隊，他們每週需要把數百個小時的時間用於此會議的各種事項準備。
所以，若非必須，不要召開全員會議。要讓全員會議具有特殊意義。要保持會議的規律性，要降低其頻率，鼓勵小規模的團隊之間通過聚會分享相關資訊。他們甚至可以坐在地板上吃檸檬方糕，但是會議的目標必須清晰明瞭，人們在工作時間上的支出不能漫無目的。
人力資源/員工
在開始時你並不需要專門的人力。當你的團隊僅有5人、10人甚至50人時，你可以只借助外部招聘人員擴充團隊，並通過交流解決出現的各種問題，你還可以將醫療保健、401（k）sup/sup等基本職能外包出去。
當你的員工數量達到60~80人時，你就需要將人力資源引入內部。因為你面對的不僅僅是60~80個人，實際上是240個人或320個人。大多數員工都有家庭，有配偶、伴侶或者家屬。這一群體中的每個人都會出現一些需要你去應對的問題：他們會生病或懷孕，需要戴牙套，想請假，甚至只是對自己的福利待遇有疑問。
這時，將人力資源外包的成本會越來越高，會佔用你太多時間。
所以要在公司內部建立人力資源職能，並提醒員工人力資源的責任是保護他們和公司文化。人力資源會在女性員工生育時提供幫助，確保大家按時領到工資，確保大家的安全感。增加一個正式的人力資源部門並不會帶走任何東西，只會給員工及其家人提供更好的資源。
教練/導師
在斷點出現之前獲得教練和導師的幫助至關重要。特別是在員工增長到30~40人，並需要設定管理者崗位時，以及達到80~120人，需要設定總監職位時。
記住，教練和導師是有區別的。
教練為你的業務提供幫助。一切都關乎業務：這家公司，這份工作，此時此刻。
導師則更加個人化。他們不僅為人們的工作提供幫助，還為他們的生活和家庭提供指導。
教練之所以有用，是因為他們瞭解公司；導師之所以有用，是因為他們瞭解你。
最理想的當然是這兩種角色集於一人，一個人可以同時瞭解兩個世界。一位教練兼導師，既可以幫助人們以更廣闊的視角看待業務的需要，也能幫他們看到個人的需要。
在創業早期，作為領導者的你就是導師。你需要讓員工為重大的轉變做好準備，並指導他們渡過難關。隨著團隊的發展，你需要聘請正式的導師或者教練來承擔部分指導責任。在團隊規模達到120人時，你需要高管教練，他們可以指導你的領導團隊履行新職責，貫徹溝通和組織策略。
文化
文化是最難確定、最難儲存的東西。即使在小公司中，每個團隊通常也會發展出自己獨特的文化。當這種文化中珍貴的一部分消失時，你的很多員工可能也會隨之消失。
因此，為了保留你所熱愛的那些價值，你要讓你的團隊寫下他們最看重的東西，並制定規劃以保障其延續。請記住，把員工和公司聯絡在一起的並不一定是那些顯而易見的東西，而常常只是一些小事，甚至是一些愚蠢的事。在nest剛剛起步時，一些團隊成員就開始在停車場組織燒烤。這是一件很棒的事情，能夠讓每個人心情放鬆地聊天、吃東西。隨著團隊的擴大，燒烤就變得不再容易。畢竟給15個人烤牛排和給50個人烤牛排不是一回事，更別說500個人了。所以我們就把燒烤當成一樁生意進行了投資。後來燒烤規模變得越來越龐大，菜品越來越精緻，成本也越來越高昂，但我們還是堅持讓它運營下去。因為這件事對我們文化的延續至關重要，我們要給每個人出去溜達的機會，無論他們是高管還是普通員工，是設計師還是工程師，是客服團隊還是技術支援人員。這雖然只是一頓燒烤，但它非常重要，而且它的擴充套件性要比全體會議好得多。
文化以有機的方式產生，之後需要通過規範化方式延續。
所以，記錄你公司的價值觀，並將其張貼在公司的各種實體和虛擬的牆上。與新員工分享這些價值觀，讓它們成為每次面試中的一部分。每個人都應該知道哪些事對公司至關重要，哪些東西定義了公司的文化。如果你沒有明確地瞭解自己的價值觀，你就無法傳遞、維護、發展它們，也不能以其為準繩進行招聘。
讓每個團隊記錄他們的工作方式：營銷流程是什麼？工程流程是什麼？如何分階段製造產品？如何一起工作？它不能只留在人們的大腦中。人是會走的，新員工則會不斷進來。如果你的團隊正在所有方向同時以幾何級數增長，那麼你就需要一個強大穩定的核心。有經驗的老員工必須教會新員工該如何行事，否則所有人都會迷失方向。
我投資的企業中，有數百家都曾被這些斷點困擾。當我在近30萬員工的飛利浦試圖建立一個新團隊時，當蘋果的員工數從3000增長到8萬時，我也親身經歷了這種情況。斷點似乎總是讓人措手不及，沒有人願意把他們的目光從蓬勃發展的業務、蒸蒸日上的願景和新產品上移開，停下來思考並實施重組。
在應對其他所有事情之外，為應對某個斷點而制定規劃也是一件工作量非常大的事情。最糟糕的規劃往往十分混亂、棘手、極度惱人，總把問題擱置在一邊，改天再處理。
其實，「沒壞就不用修」這套理論在這裡並不適用。如果你不為斷點做準備，你不對團隊發出警告，不以「角色第一、個人第二」的姿態有計劃地開展重組，不增加新的管理者，不重新評估會議和溝通工具，不給員工提供培訓或者聘請教練，不積極維護公司文化，那麼結果顯而易見：
•為了哄員工開心，我看到一些領導者沒有首先弄清楚何為最佳組織結構並讓團隊適應相關角色，而是圍繞現有員工建立組織。
•結果角色和職責重疊，上層有大量冗餘，他們必須發明很多奇怪的新頭銜，而且沒有人知道他們應該做什麼。
•工作慢得像爬行。
•員工抱怨公司文化已死。
•員工陸續離職。
•恐慌襲來，感覺即將爆發一場全面危機。
這通常需要6~9個月才能恢復。一般來說，公司必須捨棄所有超過斷點的新擴張並重新開始，而且要用正確的方式。此時，你必須用正確的方式。那些試圖忽視斷點的企業要麼無法生存，要麼停留在當前的規模上，陷入停滯。
你需要知道，即使你把每件事都管理得很完美，也可能失去一些員工。優秀的人也會離你而去。有些人只是喜歡規模更小的公司。有些人不喜歡這些改變，即便他們尊重這種改變的必要性。儘管已經得到很多預警和指導，但有些人還是會討厭管理層擴大。眼睜睜地看著可信賴的隊友和朋友離開是一件很痛苦的事，但其損失也是可控的。這不會是一場災難，你的文化和公司將會延續。
最後，當你安撫完員工，培訓了管理層，通過100萬次的一對一談話消除了大家的焦慮，規範了公司的價值觀和流程，並且通過在有規律（但不頻繁）的全員大會上發表演講構建和強化了企業文化之後，你得花點時間想想自己的事情。
你可能也很害怕，你應該如此。如果你不害怕，那說明你可能沒有認真對待。
斷點的情況不僅會發生在公司身上，也會發生在你身上。作為一名ceo、創始人或大公司的領導者，你的組織規模越大，你就會變得越孤立，離產品也會越遠。起初，你可以幫助招聘所有人，認識所有人，可以參加很多會議，能夠與團隊並肩作戰，共同鑽研。但當團隊增長到120~150人時，一切都發生了改變。你開始看到一些你不認識的面孔——這些人是我們的員工？是合作伙伴？還是來吃午飯的朋友？你再也無法詳細掌握事情的進展。你要是隨便闖進一間會議室，肯定會把大家嚇壞了。「為什麼ceo要來這裡？出了什麼事情了？」
所以當你遇到斷點時，請記住你是如何安撫自己的團隊的，並應該接受你自己的建議：你知道它們即將到來，因此要做好準備。你可以和你的導師談談。在每次轉變之前，先搞清楚你的職責所在，併為此做好規劃。要記住，改變帶來發展，發展就是機會。你的公司是一個有機體，它的細胞需要分裂，只有這樣，才能繁殖，它們需要分化才能成為新的東西。不要擔心你會失去什麼，而要去想想未來你會是什麼樣子。
一種由僱員、僱主共同繳費建立的基金式養老保險制度。——譯者注