大多數科技公司將產品管理和產品營銷分為兩個獨立的角色：產品管理定義產品並構建產品；產品營銷則負責撰寫資訊，也就是你想要傳達給客戶的事實，以便讓產品能夠銷售出去。
以我的經驗來看，這是一個嚴重的錯誤。這兩者是且應該永遠是一項工作。產品會是什麼和如何對其進行解釋，這兩者不應該有任何分離。你的故事必須從一開始就完全連貫統一。
你傳遞的資訊就是你的產品。你講的故事塑造了你製造的東西（見第10章）。
我從喬布斯那裡學會了講故事。
我從格雷格·喬斯維亞克那裡學會了產品管理。
喬斯維亞克是我的校友，來自密歇根州。他總體來說是個非常好的人，自1986年離開安娜堡後一直在蘋果公司工作，並從事產品營銷工作數十年。他的超能力就是同理心（這也是所有真正偉大的產品經理所具備的超能力）。
他不只是瞭解客戶，簡直就是客戶的化身。他可以完全跳脫那些關於產品的深刻無趣知識，像新手和一個普通人一樣使用產品。有太多的產品經理跳過了這個非常必要的步驟，忘記了應該傾聽客戶的意見，獲得洞見，理解他們的需求，然後在現實世界中實際使用產品。對於喬斯維亞克來說，這是他理解產品的唯一方法。
因此，當喬斯維亞克對即將面世的新一代ipod進行測試時，他會像一個新手一樣擺弄它。他幾乎不看產品的任何技術規格，但有一個例外，那就是電池續航。
沒有人希望自己的ipod會在飛行途中、在派對上播放或在跑步時沒電關機。但是，隨著ipod從經典的ipod進化到ipodnano，我們也陷入一場持續的拉鋸戰：它變得越小巧、越優雅，電池的體積就越小。如果你必須不時把它從口袋裡掏出來充電，那所謂的「將1000首歌裝進口袋」豈不變成了一句空話？
一次充電必須續航幾天，而不是幾個小時。
客戶非常在意電池續航。史蒂夫·喬布斯對此也很重視。你不能跟喬布斯說：「下一版ipod的電池續航只有12小時，而不是像上一個版本那樣為15小時。」你會被趕出會議室的。
所以喬斯維亞克和我給喬布斯帶去的不是數字，而是客戶。像莎拉這樣的通勤者只在上下班時使用ipod，像湯姆這樣的學生則會全天使用它，但在課間或籃球比賽時使用得更為高頻。我們建立了典型的客戶角色，然後歷數他們在生活中使用ipod的各個時刻——慢跑時，聚會時，坐車時。我們向喬布斯展示說，即使工程部門給我們的數字是12個小時，這12個小時實際上也可以持續一週時間。
沒有客戶的數字是空洞的，不講情境的事實毫無意義。
喬斯維亞克總能深刻理解情境，並能將其轉化為有效的敘事。這就是我們能夠說服喬布斯、記者還有客戶的方式。這就是我們能夠把ipod銷售出去的方式。
這就是產品管理必須掌握資訊傳遞的原因。規範顯示的是產品的功能及其運作細節，但資訊可以預測人們的擔憂並找到減輕擔憂的方法。它回答的是「客戶為什麼會在乎我們的產品」這個問題。這是在所有人開始工作之前就必須得到解答的問題。
弄清楚應該創造什麼以及為什麼是創造中最困難的部分。一個人單槍匹馬是完不成這些的。產品管理不能只是將一份規範扔給團隊的其他成員，實際上整個業務的每個部分都應該參與其中。這並不意味著產品經理應該按照眾人意見來創造產品，但在創造產品之前，工程、市場、財務、銷售、客戶支援和法律部門都會提出各自的想法和有益洞見，這些想法有助於產品故事的塑造。隨著產品的發展，他們還會不斷改進這種敘事。
規範和訊息傳遞並不是一成不變的指令。它們靈活多變，會隨著新想法的引入或新現實的出現而變化。製造產品不像組裝宜家的椅子。你不能只給人家發號施令，之後就撒手不管。
開發一款產品就像創作一首歌。這支樂隊由市場營銷、銷售、工程、支援、製造、公關和法律部門組成，產品經理則是製作人，負責確保每個人都知道旋律，沒有人走調，每個人都各司其職。他們是唯一可以看到和聽到所有片段是如何組合的人，因此他們可以判斷出什麼時候巴松演奏過多，什麼時候鼓獨奏時間過長。當功能出現失控，或者人們過於沉浸在自己的專案而忽略大局時，他們也會做出提醒。
他們也不是在指揮一切。他們的工作不是成為ceo，也不是某些公司所稱的「產品負責人」。他們不能獨斷專行地決定做什麼或不做什麼。有時他們需要做出最後的選擇，有時他們不得不說「不」，有時他們必須站在前面指揮。但這些應該是一種罕見的情況。大多數情況下，他們只是給團隊賦能。它們幫助每個人理解客戶需求的情境，然後一起做出正確的選擇。如果一個產品經理包攬了所有決定，那麼他就不是一個好的產品經理。
最終是團隊中每個人的貢獻勾勒出旋律的輪廓，他們合力將噪聲變成一首歌。
當然，這首歌並不總是很動聽優美。
工程師們可能想要在他們的產品上有更多的發言權。他們可能會說產品經理不夠了解技術，或者只是說自己懂得最多。市場營銷人員很少會墨守成規，他們想要擴充套件和創新，因此可能使用一些在無意中會曲解產品的文字或影像。人們不會總是和睦相處，由觀點驅動的決策將會讓討論變得劍拔弩張。團隊會步調不一致，人會生氣，產品則會遭到來自相反方向的拉扯。
所以產品經理必須是談判和溝通大師。他們必須在無管理權的情況下對他人施加影響。他們必須提出問題，注意傾聽，並且要運用超能力，也就是對客戶和團隊的同理心，去搭建橋樑，修正路線圖。如果需要唱白臉，他們也會提高聲調，不過他們也知道這張牌不能打得太頻繁。他們必須知道為何而戰，哪些戰鬥則應該留到以後再打。他們必須出現在公司各處的會議上，在各個團隊為各自的利益、進度、需求以及各種問題發聲之時，只有他們在為客戶利益著想。
他們必須講述客戶的故事，確保每個人都能感同身受。這就是他們改變戰局的方法。
有一天，我和索菲·勒古恩進行了溝通。索菲是nest的產品經理，思維極其敏銳，也非常善解人意。
她告訴我，她很早就和工程團隊開會，討論了新nest安全系統的「為什麼」問題。對於以男性為主的工程團隊來說，「為什麼」很簡單：「我想要一個安全系統，能夠在我外出時保護我的家。」
但索菲在採訪了一些人後發現，男性關注的往往是房子沒人住時的情況，而女性關注的則是房子有人住時的情況。當在家獨處或與孩子在家為伴時，女性希望能得到額外保護，尤其是在晚上。
索菲的工作是通過講述他們的故事，讓一個獨居單身工程師能夠認識到一個為人父母者的問題視角。之後她的工作就是根據這種視角，建立適用於整個家庭的產品功能。這個家庭有安全需要，當他們走進家門時，他們期望安全系統會馬上運轉起來，同時他們又不想感覺是被囚禁在家裡。因此，當nest安全系統面世後，你就會發現我們的動作感測器都有一個小按鈕。無須停用整個安全系統或引起響亮的假警報，房主（或他們的孩子）只要按下按鈕就能在房間裡面開啟一扇門或者窗。
客戶故事有助於工程師理解痛點，他們因此而開發出能解決這種痛點的產品。然後營銷部門精心設計一個故事，以讓每個深感此痛的人都產生購買該產品的慾望。
將所有這些人、團隊、痛苦以及慾望聯絡在一起的正是產品管理。對於每一個成功的產品和公司，你業務所有部分最終都會指向他們，都會集中於一箇中心點。
這就是為什麼產品經理是最難招聘和培訓的人。這就是為什麼優秀的產品經理是如此寶貴，如此受人愛戴。因為他們必須理解一切，並弄明白其意義。他們獨自撐起了一片天。他們是公司中最重要的團隊之一，也是規模最小的團隊之一。
由於每個產品和公司的需求各不相同，所以這本身就是一項極難解釋清楚的工作，更不用說實際招聘了。它往往沒有固定的職位描述，你甚至無法對此職位提出一套適當的招聘需求。許多人認為產品經理必須懂技術，但這絕對不是必須的，特別是在b2c公司。我遇到過很多優秀的產品經理，他們能夠在沒有任何技術背景的情況下與工程師建立信任和融洽的關係。只要他們對技術有紮實的基本理解，並樂於學習新知，他們就能找出與工程師合作共創的途徑。
大學不開設產品管理專業，你也找不到關於這個職業的明確招聘渠道。出色的產品經理通常來自其他職位。他們一開始可能是營銷、工程或支援人員，但因為他們非常關心客戶，不滿足於僅僅執行他人確立的規範或訊息傳遞，他們開始參與產品的改進和重新定義。他們關注客戶，也清楚這最終是一項業務，因此他們會深入銷售和運營領域，試圖理解單位經濟和定價問題。
他們創造了成為優秀產品經理所需的體驗。
要找到這樣優秀的人不啻大海撈針。他們是結構化思想家和有遠見領導者的不可思議的結合，他們兼具難以置信的熱情和堅定的跟進行動，他們既充滿活力，又沉迷於技術，他們是強大的溝通者，不僅會與工程部門合作，還會思考營銷，關注商業模式、經濟學、盈利以及公關等問題。他們必須銳意進取卻又不動聲色，他們必須知道什麼時候該堅持、什麼時候該放手一搏。
他們非常稀有，極度珍貴，有能力也有意志力幫助你的企業實現預定目標。
產品經理在英語中為productmanager，縮寫為pm，但在英語裡，pm代表的不一定是產品經理。——譯者注