有了nestprotect煙霧和一氧化碳警報器，互聯家庭將真正進入蓬勃發展階段。
nestprotect將充當nest智慧恆溫器的溫度和溼度感測器，這樣你就可以實現分房間控制。運用其運動感測器，它還能監測到家中何時無人，而恆溫器在收到訊號後，會立即關閉暖氣或空調以節省能源。而且除了警報，nestprotect還可以做很多其他事情。我們的願景是把它變成一個真正的播放器。既然房子裡的每個房間都有一個煙霧警報器，那麼我們可以用它來播放音樂，甚至可以用作對講機。你在廚房裡對著nestprotect說：「晚餐已經準備好了。」在臥室裡的孩子就可以通過另一個警報器收到資訊。
現在再添置一個攝像頭或智慧鎖，你就有了內建的安全系統，每個房間都有感測器，整個房子都有警報器。你每安裝一個新的nest產品，你的舊nest產品會同時變得更好，可以做更多的事。它帶來了新的便利和可能性，而且這一切都不需要你多做什麼事情，它自會相容運轉。
互聯家庭的關鍵正在於它的省時省力——讓你的房子照顧你，而不是你照顧它。當nest恆溫器展示出它的無限可能性後，我們並沒有對周圍湧現的數十種其他互聯產品充耳不聞。我們沒有將它們視為有待碾軋的競爭對手，而是使用一種名為thread的低功耗網路技術來培育生態系統。如果你開發了一款不錯的智慧裝置，你可以將其連線到nest系統，並使其與nest產品相容。比如你的智慧吊扇可以連線到我們的恆溫器，或者nest可以告訴智慧燈你在度假，這樣它們就可以把燈光調節成你仍然在家的樣子，迷惑那些可能上門的竊賊。
nest要打造一個平臺，一個由我們自己和第三方產品組成的生態系統。在這個生態下，所有產品都由一個應用程式控制。這個系統將把互聯家庭提升到一種真正神奇的境界。我們將編織一幅技術織錦，從根本上改變家的樣貌。
這當然只是我們的願景。
谷歌在2014年以32億美元收購了這一願景。
谷歌從一開始就在接近nest。在我們正式推出產品之前，我就向謝爾蓋·布林展示了一些原型，而谷歌在2012年就想收購我們。它希望幫助我們更快地實現我們的願景。當我們表示拒絕時，它又提出要投資。
2013年，當我們成功獲得另一輪融資時，谷歌再次提出收購我們。
我知道，如果它真心想收購nest，那就意味著它已經下定開發智慧家居硬體的決心。如果谷歌有了這個決心，那麼蘋果、微軟、亞馬遜、臉書和其他科技巨頭也會把目光投向這個領域。nest最早滾動了這個雪球，而現在它正在引發雪崩。
只要稍有不慎，我們就會很快被掩埋。
nest發展得非常順利，我們的產品一生產出來就能立刻賣出去。我們本可以繼續專做恆溫器，因為它的影響力甚至已完全超出我們當初最狂妄的預期。人們甚至把恆溫器當作聖誕禮物！聖誕節送恆溫器！就連大衛·萊特曼和坎耶·維斯特都寫信來要求購買我們的產品，當時我們的產品已經售罄。
但我們下定決心要打造一個平臺，一個可以持續幾十年的、舉足輕重的大型平臺，而這將需要大量的資源投入。
像谷歌或蘋果這樣擁有高利潤收入流和大量產品的大公司可能很快會用它們自己的平臺取代我們。它們所需要做的就是宣佈進入互聯家庭領域。它們的平臺做得好不好無關緊要，一家大公司的高調錶態本身就足以引發顛覆效應。它們可能會吸引走我們所有的潛在合作伙伴和開發者，而即便這些大公司只是採取所謂的「觀望」策略，也足以讓這些人無法全身心地和我們展開合作。
來自小型初創公司的成功產品和平臺會因為大公司的介入和扼殺而夭折。這種先例我見過太多。
其實，通過加入谷歌，我們不僅能夠保護自己，還能加快達成我們的使命。這才是真正讓高管團隊興奮的地方——我們看到了增長的潛力。
所以在經過一番深思熟慮和緊張不安之後，我們以團隊名義一致做出決定，現在是出售nest的最佳時機。我們擁有強大的資源，包括充足的資金、更多的投資人以及穩定的單位經濟效益。我們的業務精益求精，我們的恆溫器業已盈利，另一款產品也即將面世，此外我們還在開發多款其他產品。
谷歌承諾在五年內向我們的互聯家庭平臺投資40億美元，並提供必要的資源，包括伺服器、人工智慧演算法、開發者關係。按我們達成的協議，它將擱置已著手開發的互聯家庭硬體，完全專注於nest。雙方同意每隔一週就與有技術整合需求的團隊舉行一次協調會議。
我們很擔心會出現文化衝突，但谷歌團隊向我們保證，nest以使命驅動型的文化將為谷歌樹立新的標準，並推動谷歌的文化演變。它告訴我們，我們的銷售將得到巨大提升，我們將能夠比獨立公司更為快速地實現我們的互聯家庭平臺夢。
它告訴我們這將是一段美好的婚姻。
經過三四個月的激烈討論，我們懷抱著可以永結同心的信念，在2014年1月共同步入婚姻殿堂。合作肯定會很順暢，因為我們會讓合作很順暢。關於未來，兩家公司都有著最美的夢想。
所有人都知道通往地獄的道路是用什麼鋪成的。
就在收購完成後的數小時內，一大波負面新聞便接踵而至。為了平息輿論，nest不得不公開表示我們的文化和體系將繼續獨立於谷歌。但在此之後，器官移植排斥反應出現了。谷歌的天生抗體檢測到一些新的、不同的、外來的東西，並盡其所能避免或忽略它。它雖然笑臉相迎，但承諾的會議、谷歌管理層的監督、我們制訂的整合計劃……都開始分崩離析。
即使是基本的、不費吹灰之力的東西，也被擱置：我們可以在谷歌商店中銷售nest產品嗎？不可以，至少一年內不行。我們可以離開亞馬遜網路服務並進入谷歌雲嗎？不行，除非做出重大改變，而且實際用谷歌的雲服務會更貴。
不過這也不值得大驚小怪，因為被收購後，所有的成本都上升了。
2014年，就在谷歌收購之前，nest每年為每個員工花費約25萬美元。這包括體面的辦公空間、良好的健康保險、偶爾的免費午餐和時不時的趣味額外福利。
在我們被收購後，這個數字飆升至每人47.5萬美元。部分增長是由於公司的繁文縟節以及工資和福利的增加，但更多的原因是額外福利，比如免費公交車，免費三餐，大量的垃圾食品，配備全套音響裝置、光潔明亮的會議室，以及新的辦公樓，甚至it也很昂貴。單是將每個員工的電腦連線到谷歌網路這件事，每年就要花掉1萬美元，這還不包括筆記型電腦本身的價格。
當然，nest也不完美。同時進行過多不同的專案導致我們出現消化不良現象。我們推出了第二代nestprotect和第三代恆溫器，nestsecurity安全系統的釋出則一再被推遲。我們還收購了一家名為dropcam的公司，開發了第一款nestcam，並將其新增到nest應用程式。我們將大把時間花在了和谷歌的整合上，比如我們要搞清楚電子郵件地址、企業安全、誰的伺服器上有哪些資料，以及隱私政策等。
儘管已經成為谷歌的一員，但我們並不打算真正融入其公司文化，我們不想變得太谷歌。nest的一小部分成員來自蘋果，而谷歌恰好是蘋果的頭號敵人，所以我還得勸他們控制好自己的脾氣。我們不想成為谷歌那個樣子。我不打算像谷歌新員工那樣戴一頂螺旋槳棒球帽。我能理解為什麼我們如此扎眼，為什麼沒有人張開雙臂歡迎我們。
即便如此，這次收購也算不上是一場徹底的災難，這是一項正在進行的工作。
我們的品牌和單位經濟效益都很強大，仍在快速增長。事實上，谷歌的收購給了一些零售商信心，這促使他們開始在自己的門店銷售nest產品。我們生態系統中的開發者也越來越多。我們和谷歌某些團隊的合作取得了一些小的進展，儘管與我們的預期相差甚遠。我們還有時間，我們的計劃是用五年時間打造一個真正的智慧家居平臺。谷歌有那麼多了不起的人，那麼多不可思議的團隊在開發不可思議的技術，我們可以和他們合作，共同創造真正偉大和重要的產品。我們必須持續努力，我們肯定能實現目標。
2015年8月，也就是收購交易關閉的一年多以後，谷歌的聯合創始人拉里·佩奇把我叫進了他的辦公室。他說：「我們為公司制定了令人興奮的新企業戰略。這個戰略就是成立alphabet。我們希望nest成為正確踐行新企業戰略的典範。」
此時他們正在重組谷歌。通過建立一個名為alphabet的傘狀公司，他們把谷歌和所有「其他押注」都變成這家公司的子公司。通過這種辦法，他們就可以讓華爾街看到其他業務並沒有影響谷歌搜尋和廣告業務的財務健康狀況。「其他押注」包括googlefiber、calico、verily、capitalg、googleventures、googlex及其無數「登月」（moonshot）專案，當然還有nest——將成為不再隸屬於谷歌的獨立姊妹公司。nest就這樣突然成為世界上最大、最公開、最昂貴姊妹公司中的一員。
在過去的16個月裡，我們一直致力於與谷歌整合並促使其與母艦合二為一。此外，我們也在爭取所需的全部滋養，以促進願景的加速落地。整合和技術獲取是我們最初同意被收購的主要原因。但拉里告訴我一切都結束了，現在有了新的方向和戰略。
「這件事你考慮多久了？」我問拉里。
「幾年了。」他說。
「谷歌有多少人知道這件事？」
「有三四個人吧，他們知道幾個月了。你是我第一批告知的人之一。」
我心裡想的是：「太好了！謝謝！」但我嘴上卻說：「好吧。我們需要了解細節，以確保我們能步調一致。我們有多少時間深入研究並制訂一個具體的計劃？幾個月？」
我知道在沒有具體反駁理由的情況下，最好不要說「不」。但我需要爭取時間來想辦法解決這個問題，我要讓我們的團隊得到更好的交易條件。
「我們沒有那麼長時間。」
「那八個星期的時間有嗎？」
「也沒有。」
「一個月？」
「我們下週就會對外宣佈，」他說，「我們是一家上市公司，如果這件事被洩露給媒體，那將是一場災難。這只是財務和會計方面的變化，別擔心，我們會想辦法解決問題的。」
我很震驚，說不出一句話，沒辦法繼續我的延遲直覺。我心想：「開火吧！預備！瞄準！」
根本就沒有準備任何計劃，什麼也沒有。我完全支援「實踐，學習，失敗」的理論，但你不能在連個表面戰略都沒有的情況下就把整個公司搞得天翻地覆。本應由資料驅動的決策變成由觀點驅動的決策。