拉里跟我說，他一直在觀察沃倫·巴菲特在自己的企業裡是怎麼做的。他甚至飛到內布拉斯加州向他請教了一番。伯克希爾-哈撒韋會收購一些毫不相關的公司並讓它們獨立運作，最後效果都很不錯。「為什麼我們不能這樣做？」
我告訴拉里，伯克希爾-哈撒韋收購的都是有10年、15年甚至50年曆史的企業。這些公司早已成形，收入可觀。它們都是健康的成年人。alphabet的其他押注則都是些嬰兒、學步兒童和試圖找到自我的青少年。它們仍在爭先恐後地創新，試圖找到一條盈利之路。所以兩者的基本情況完全不同。
這已經不重要了，壓路機已經上路了。
alphabet宣佈成立後不到24小時，谷歌的設施管理人員就跟我們說：「你們不再是谷歌的一部分，所以你們得看看這個。」他們同時送來一張百萬美元賬單，那是他們不久前改造我們的新辦公室的花費。
雪上加霜的是，我們每名員工的成本增加了2.5倍。但實際上什麼都沒有變，nest的每個人還是在同一個地方做著同樣的工作。現在我們需要自己支付各種費用，甚至還要為谷歌提供的任何服務繳納alphabet企業稅。因此，我們賴以生存的基礎，包括資訊科技、法律、財務、人力資源等，瞬間都變得更貴了。有時，甚至貴得離譜。我們聽到的都是這樣的說辭：「很抱歉，但我們必須這麼做。這是財務會計準則委員會的要求。因為我們是一家上市公司，所以沒有辦法迴避這個問題。」
與此同時，那些剛開始和我們整合的谷歌技術團隊也愉快地離開了我們。「你們不是谷歌的了。」他們告訴我們。反對者們對我們發動了全面攻擊。
他們對優先事項的改變速度竟然如此之快，這確實令人震驚。
最糟糕的部分是對我們的哄騙。
我開始對「周密」這個詞過敏。每次谷歌的高階管理層希望我們忍辱負重地接受一些新戰略時，他們都會對我們說已經做了極為慎重的考量，當然這只是一些假象。「我們會周密考慮nest和谷歌的整合問題。」「我們會周密考慮你們向alphabet過渡的問題。」「馬特和託尼，別擔心，我們已經周密考慮過了。」
當他們心思周密地哄騙我，並希望我把那些扯淡的話傳達給我的團隊時，我就會想：「哦不，怎麼又是這一套？」
一年多來，馬特和我一直在為整合敲邊鼓，但現在我們必須180度大轉彎，改為鼓吹alphabet。我只能跟我的團隊說一切進展順利，但實際上我看到的卻是，在過渡已經開啟的情況下，谷歌的領導層先是「周密地」制訂臨時計劃，然後又在接下來的幾個月裡不斷更改這個計劃。alphabet每週都要開執行會議，財務、法律、it、銷售、市場營銷、公關、設施、人力資源……簡直一團糟。他們今天告知了我們一種關於班車、設施或法律服務的收費方式，過了兩週又說要重新考慮一下。
然後，伴隨著nest成本的alphabet化，新的財務體制也開始乘虛而入。alphabet指導委員會表示，我們需要精簡nest的開支以更快地實現盈利。他們指責我們沒有達到預期的銷售數字。我說那些數字都是他們自己編造的。他們認為nest的產品將在谷歌商店銷售，而這將使我們的銷量提高30%~50%。但後來谷歌商店停滯不前，而客戶又因擔心谷歌的隱私政策而出現流失，所以我們的銷售額不僅沒有增長，實際上下降了。
當我明確表示不打算讓步時，拉里告訴我，我們必須實現盈利。「我需要你拿出勇氣和創造力，想辦法把所有方面縮減50%。」他真的是在說「所有方面」，包括員工數、開支和我們的發展路線圖。
「什麼？！」我問。什麼都沒變，我們之間的協議沒變，我們的計劃也沒說要改，但現在他們想讓我裁掉團隊一半的人，其中大部分人還是我們前幾個月剛招來的。
拉里告訴我不用擔心裁員過多的問題。他說谷歌有很多空缺職位，他們可以輕鬆轉崗。我就想，這傢伙這輩子有沒有親自裁過人，你不能這樣玩弄別人。
但谷歌希望向華爾街展示，在搜尋和廣告之外，它仍然有實際上可盈利的業務。它生產的其他硬體產品，例如，手機、chromebook筆記本等都在大肆虧錢。nest是唯一一項有機會盈利的業務，所以它把所有注意力都集中在我們身上。
讓我一刀下去把nest砍掉一半，我做不到，我真下不了手。
我們提出可以進行10%~15%的全面縮減，但堅決拒絕改變發展路線圖，我們絕對不會放棄我們的使命。
不用說，局面非常緊張。
四個月後，我又被另外一顆重磅炸彈擊中。
拉里·佩奇跟我說他想和我們「離婚」——他打算賣掉nest。
當然這不是拉里親口說的。比爾·坎貝爾是我的導師，也是拉里的導師。就在年底假期的前幾天，在一次董事會會議結束後，他把我留了下來。等到所有人都離開，屋子裡只剩下他、拉里和我三個人。比爾看了我一眼，然後說：「我就直奔主題吧。拉里很難說出口，我也不想哄騙你。他想賣掉nest。我也不理解這是為什麼，但這就是他的意思。」
拉里震驚地看著比爾：「好吧，你其實沒必要這麼說！」
比爾就是這樣一個人。他了解我，但拉里不瞭解我，起碼不是真正瞭解我。我懷疑拉里想讓比爾在場，是因為他擔心我的反應會過於激烈。他想要一個見證人和一個緩衝，以防我們的分手變得過於激烈。
情況恰恰相反。當拉里在那裡試圖做出解釋時，我只是靜靜地坐在那裡。我想聽清楚他們說的每一個字，捕捉他們臉上的每一個微表情。
我說：「拉里，你買了nest。如果你願意，你當然可以把它賣掉，但我絕對不能接受。」
我再也沒什麼可說的了。
比爾看著拉里說：「我就知道是這樣。我告訴過你，他肯定會這麼答覆你。」
即使到現在，我也不確定為什麼谷歌要出售我們。也許這一切都源於文化衝突，也許拉里認為我們太過獨立，太難相容。當我問起時，他們給了我一些司空見慣的理由：「我們認為nest不再具有戰略意義，它花費了我們太多的錢。」即使谷歌變了心，我們的協議也沒有改變，仍在堅持我們的路線圖和未來計劃。他們在籤協議的時候就知道我們是一項昂貴的投資。不到兩年前，他們還非常願意，事實上是非常急切地在為我們的願景輸送資金。
「我們現在有了新的財務戰略。」他們說，就是這點兒事。
會議結束後，比爾氣得發狂。「你們有受歡迎的產品、穩定的單位經濟效益和增長，以及一系列具有真正潛力的新產品。和公司裡的大多數專案相比，你們更具成功的潛力。」他雙手抱頭對我說，「這無論如何也說不通，你們只是剛剛起步！」
儘管他持反對意見，但谷歌還是請來了銀行家，並且讓我幫著他們「保護資產價值」。既然我已經說了要離開，我唯一能做的就是儘量減少損失，儘可能讓我的團隊平穩過渡。我淪落到要扮演一個好士兵的角色。我做了他們讓我做的事，幫銀行家準備出售檔案。他們從2016年2月開始出售nest。
銀行家們羅列出潛在的收購者名單，然後有幾家公司來到談判桌前，排在最前面的是亞馬遜。
銀行家們問拉里是否願意賣給亞馬遜，他說：「是的，我想我會這麼幹。」我再次震驚了。賣給他們的競爭對手？那感覺就像是又被扇了一記耳光。
談判在繼續，我則遵守了我的諾言，離開了nest，走出了我們的婚姻。他們說想離婚，那我就滿足他們。
然而，就在我離開數月之後，谷歌再次改變了主意。
他們最終決定不出售nest。
事實上，他們認為nest更適合作為谷歌的一部分，而不是被歸為alphabet的「其他押注」。nest重新併入谷歌。
這就是他們所謂的當下策略——谷歌收了你，拋棄你，然後又把你收回去。與此同時，nest的管理團隊還得站在員工面前，承諾一切都會好起來。不可否認的是，這種轉變是痛苦的，無論對於我們的客戶、團隊，還是對於他們的家人來說，都是如此。高管層似乎是在徹底無視我們的員工和他們想要完成的工作。
最後，當谷歌在2018年重新吸納nest時，它推進了我在2015年底提出的10%~15%的縮減策略。重新加入母艦也消除了在alphabet時的日常管理成本，我們無須再為每人額外付出15萬美元，也不需要再繳納數不清的稅款，並支付更高的費用。nest似乎突然又成為一項偉大的投資。
這都是我解釋不了的事情。就像我不知道它出售nest的真正原因一樣，我也不知道它為什麼又決定把它留下。也許正是亞馬遜對nest感興趣，讓拉里意識到nest畢竟是一筆寶貴的資產。也許這完全是一場精心策劃的懦夫博弈，目的是讓我服從命令，削減成本。也許它從一開始就沒有一個真正的計劃，而這一切都是因為某個高管一時心血來潮。你會驚訝地發現，這往往是很多重大變化的真正原因。
人們往往會對一個大型業務部門的高管或ceo、領導者產生一種固有印象。他們認為這個級別的所有人都有足夠的經驗和悟性，至少看起來知道自己在做什麼。他們認為這些人做事情會深思熟慮，基於戰略，著眼長期，他們認為這些人所達成的都是理性交易。
實際上呢？這些人有時像個高中生一樣。有時，他們甚至會和幼兒園的孩子一樣行事。
當我第一次進入飛利浦的高管層，當我成為蘋果副總裁，當我擔任nestceo，當我進入谷歌高管行列時，情況都是如此。所有這些工作給人的感覺都非常不同，但在本質上，它們都是一樣的，那就是它和你做什麼越來越沒有關係，而是更關乎你在和誰一起做這件事。
作為ceo，你幾乎要把所有時間都用在人事問題和溝通上。你得在錯綜複雜的職業關係和各種密謀中穿行，對董事會若即若離；你要維繫公司文化，還要收購或出售自己的公司；你要使員工願意遵從你，同時又得不斷推動自己和團隊創造一些偉大的東西——即使你已經幾乎再沒時間思考你們正在做的東西。
這是一份非常奇怪的工作。
所以，如果你已經爬到公司的山頂，現在卻被凍傷，出現了缺氧狀況，並且想知道夏爾巴人什麼時候能前來營救你，那麼以下是我所學到的一些心得。