沒有比成為一名ceo更好的事情，但也沒有什麼能確保讓你為此做好準備。即便你是一個龐大團隊或公司部門的負責人、絕對的高管，你也很難理解做ceo的快樂與難處。作為一名高管，總有人會在你之上，而承擔最終責任的永遠都是ceo。作為ceo的你要為公司確立基調。即使有董事會、合作伙伴、投資者、員工，所有人最終的目光也會投向你。
你關注和關心的事情會成為公司的優先事項。最優秀的ceo會推動團隊追求卓越，並且提供輔佐，以確保他們能夠實現目標。最糟糕的ceo則只關心如何維持現狀。
ceo一般分為以下三種。
1.保姆型ceo是公司的管家，專注於保證公司的安全和可預測性。承接前任工作的他們通常會負責監督現有產品的成長，但絕對不會冒險做令高管或股東驚恐的事情。這必然導致公司發展的停滯和惡化。大多數上市公司的ceo都是「保姆」。
2.家長型ceo推動公司成長和發展。他們願意為了獲取更大的回報而承擔更大的風險。像埃隆·馬斯克和傑夫·貝佐斯這樣的創新創始人都是家長型ceo。但即使你不是自己創業，也有可能成為家長型ceo，比如摩根大通的傑米·戴蒙、微軟的薩提亞·納德拉。最近接任英特爾ceo一職的帕特·蓋爾辛格似乎是自安迪·格魯夫之後英特爾首位家長型ceo。
3.不稱職的ceo一般要麼是純粹缺乏經驗，要麼是那些在公司達到一定規模後不再適合領導公司的創始人。他們既不能當合格的保姆，也無法承擔家長的重任，公司因此會遭受損失。
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這個工作就是對一切都要上心，對一切都要關注。
我記得有一次去阿斯頓·馬丁的工廠和其ceo開會。當時是早上9點，當我們開車經過停車場時，天正下著傾盆大雨。我們在中途不得不停了一下車，以禮讓一個穿著亮黃色雨衣和橡膠鞋的人匆匆穿過馬路。當我們到達會場時，那個穿橡膠鞋的人走了進來。原來他就是阿斯頓·馬丁的ceo安迪·帕爾默。安迪會經常在停車場轉悠，親自檢查每輛下線的汽車。
ceo為公司定下基調。每個團隊則都向ceo和高管團隊看齊，以瞭解哪些是至關重要的事情以及他們需要關注什麼。所以安迪就給他們做出了表率。他走進雨中，檢查引擎、內飾、儀表盤、排氣管，所有的一切。他不想生產出任何不完美的汽車。
如果一個領導者沒有全身心地關注客戶，如果商業目標和佈滿數字的股東財務表格變成比客戶目標還重要的優先事項，那麼整個組織就會很容易忘記自己的核心使命。
所以安迪向公司的所有人展示了他們應該優先考慮的事項。他不在乎達到完美需要付出多少成本，也不在乎一輛車需要多少次重新裝配和返工，重要的是準確地交付客戶所期望的東西，而且要超預期交付。
要想建立一家偉大的公司，你就得使它的每一個部分都有卓越表現。每個團隊的輸出都可以決定客戶體驗的成敗，因此它們都應該是優先事項（見第9章）。
不能有任何可以被視為次要的職能。如果你能安然接受它的平庸，那隻能說明它根本不重要。
一切都很重要。
這不僅僅是你的問題。
如果你的期望是人人都能拿出最好的表現，如果你在看那些張貼在網站上的客戶支援文章時，秉持的是和看待工程或設計一樣的批判眼光，那麼寫這些文章的人就會感受到壓力，他們會滿腹牢騷、精疲力竭，然後寫出有生以來最不可思議的客戶支援文章。
我不只是在打比方。我閱讀過大多數關於nest產品的關鍵客戶支援文章。那些文章是遇到問題的客戶第一眼看到的東西。這個客戶會非常沮喪、很惱火，已經接近憤怒的邊緣。但是，客戶支援帶給他的良好體驗，則可以使他立即化沮喪為喜悅，把他轉變成為永遠忠誠於我們的客戶。我們不能忽視那一刻的重要性，因為那「僅僅」是支援就能帶來的成果。所以我會閱讀這些文章，還會批評這些文章。事實上，通過這個過程，我瞭解到不少我之前不知道、不喜歡，也沒有努力去改進的關於產品體驗方面的事情。
我會在技術支援和工程團隊在場時閱讀這些文章，我希望我們所有人都能對內容提出疑問，以確保我們的支援網站像我們的營銷和銷售材料一樣簡單易懂。我用行動告訴他們，他們所做的事情很重要。我還會讀他們修改後的版本。除非這些文章是真正在講述故事，除非這些文章不是在生硬下達令人困惑的指令，而是能對客戶進行平心靜氣的引導，否則我會把它們全部撕掉。
當你真正上心在意的時候，你會對事情緊抓不放，直至滿意；你會對事物吹毛求疵，直至它們變得更好。
員工交給你的東西，可能是他們辛辛苦苦幹了幾個星期的成果，是他們深思熟慮併為之感到自豪的結晶，可以達到90分的水平。但你會讓他們回去，繼續修訂完善。你的團隊會因此感到震驚，手足無措，甚至沮喪。他們會說這已經足夠好了，他們已經很努力了。
你會說，足夠好就是不夠好。所以他們會走出你的辦公室，回去再改一遍。如果有必要，還可以再改一遍。他們可能會變得很糾結，覺得還不如一切推倒重來算了。其實，通過每一次迭代、每一個新版本、每一次重組和重新構想，他們都會發現新的東西——一些很棒、更好的東西。
大多數人都會對90分心滿意足。大多數領導者會心疼自己的團隊，然後任其自然。如果能從90分提升到95分，你就會更接近完美。正確完成旅程的最後一段是到達目的地的唯一途徑。
所以你會施加壓力，對自己，也對團隊。你要讓他們發現自己的偉大之處。你要不斷施壓，直到他們開始行動。在這些時候，你寧可把事情做多一點。要持續推動，直到你弄明白你所要求的到底是一項不可能完成的任務，還只是工作量太多。要去觸碰疼痛的地方，這樣你才能開始認識到疼痛會在什麼時候變成現實。屆時你可以退後一步，回到中間立場。
這並不容易，但是所有的關注、關心，對完美的追求，都會提高團隊自身的標準以及他們對自我的期望。一段時間後，他們會變得非常努力，這不只是為了讓你開心，而是因為他們知道從事世界級的工作會讓他們倍感自豪。整個公司的文化也將演變為互相期待、互相成就。
所以你的工作就是關注一切。
因為你就是你的職責、你是金字塔的頂端。你的專注與熱情會變成從上往下的涓涓細流。如果你對營銷不屑一顧，你的營銷也會很糟糕。如果你對設計漠不關心，你的設計師也會什麼都不在乎。
不要操心該選擇哪個戰場，不要費盡心思地決定公司的哪些部分需要你關注，哪些不需要，因為它們都需要。你可以按輕重緩急排序，但沒有一件事會從你的列表中消失。無視或忽視公司的任何部分遲早會給你帶來困擾。
在nest，我每兩週和產品團隊、營銷團隊開一次會，每個月和客戶支援團隊開一次會，每年至少與公司的每個團隊開兩次會。
即使你只是在為人力資源或運營構建內部軟體工具，你也會被叫來展示你的戰略。我會看你的演示，然後深入研究——我們有合適的it後端來做這件事嗎？你打算怎麼解決這個問題？團隊中的其他人如何提供幫助？我能幫上什麼忙嗎？
雖然這些人在做的是客戶永遠都看不到的內部工具，但這並不重要。公司需要這些工具，並且應該像對待外部客戶一樣對待內部客戶。
所以我會仔細聆聽，保持全神貫注（不要檢視你的手機或電腦），並幫助他們解決問題。這就是通常需要我做的事情。
如果你不是內部軟體工具、公關、分析、增長或任何需要你發表意見的領域的專家，如果你不確定什麼是好的，什麼是湊合的，那就提出問題。我喜歡從客戶的角度問愚蠢、明顯的問題，通常而言，只要三四個「為什麼這樣」或「為什麼那樣」之類的問題就能讓你觸及你所關心問題的根源，然後你就可以進一步研究它。如果這還不夠，那就去找專家。在你學到足夠知識並可以相信自己的直覺之前，不妨先找到你團隊中（或外部）有相關經驗的人，讓他們幫助你確認某些模糊的想法或幫你指明正確的方向。
你不必成為所有領域的專家，只需要保持關注。
不管你的領導風格如何，不管你是什麼樣的人，只要你想成為一個偉大的領導者，就必須遵循這條基本原則。
成功領導者還有以下一些清晰可見的共同點。
•他們要求員工（和他們自己）負起責任並追求結果。
•他們親力親為，但保持一定限度，知道何時退居幕後和放權。
•他們在密切關注長期願景的同時仍能深入瞭解細節。
•他們在不斷學習，對新機會、新技術、新趨勢和新人物總是很感興趣。他們這麼做是因為他們很投入、很好奇，而不是因為這些事情最終會讓他們賺錢。
•如果他們搞砸了，他們會承認失敗並承認自己的錯誤。
•他們不怕做出艱難的決定，即使他們知道別人會不高興或生氣。
•他們（大部分人）都瞭解自己。他們對自己的優勢和挑戰都有清晰的認識。
•他們能夠區分觀點驅動型決策和資料驅動型決策，並據此採取行動（見第6章）。
•他們認識到沒有什麼只應該屬於他們自己，即使他們是創始者。一切都屬於團隊，一切都屬於公司。他們知道自己的工作是開心地慶祝別人的成功，確保將功勞歸屬於他人而不是自己。
•他們願意傾聽，傾聽團隊、客戶、董事會，以及導師。他們關注周圍人的意見和想法，當他們從其信任的來源獲得新資訊時，他們會調整自己的觀點。